מאמרים בנושא: משאבי אנוש

מריבות וסכסוכים בין עובדים גורמים לך, כמנהל העסק, נזק. ברוב המקרים אין לך גם חשק מי יודע מה לטפל בהם.

מצד שני, אסור לך להתעלם מהם ולהעלים עין בתקווה שהם ידעכו מעצמם. עליך לעצור בזמן את המחלוקות ולמנף זאת לטובת העסק.

אך כיצד בדיוק תעשה זאת? הנה כמה כללים עיקריים:

1. "לא תתעלם". ראשית, יש כי מריבות וסכסוכים הם דבר נורמלי הקורה ב"משפחות הכי טובות". מקום העבודה הוא מרקם של פסיפס אנושי שמכיל סוגי אנשים שונים בעלי אופי שונה וסגנון חשיבה אחר. לדוגמא: סביר להניח שטיפוס מתלהב של עובד יחד עם עובד בעל מזג רגוע יגיעו למצב של מחלוקות על בסיס קבוע. עליך לטפל בבעיה באמצעות חשיבה על דרכים יצירתיות לתיעול אופי השונה של כל עובד למקום הנכון. מקום, שממנו ניתן יהיה להפיק תועלת במקום העבודה. אז אל תתעלמו מהבעיה – פתרו אותה. מירב הסיכויים שהיא לא תיעלם בכוחות עצמה.

2. אל תבחר צד. קלטתם מתח באוויר, יש הרגשה של "מלחמה" קרבה? אל תתערבו בלי לבדוק ולבחון היטב את הסיבות לכך. ייתכן כי גם לכם יש צד בעניין אבל קודם התייחסו לוויכוח באופן אובייקטיבי. שימו לב לנקודות הבעייתיות שהעובדים מתלוננים עליהם, הקשיבו לחילוקי הדעות בין הצדדים ונסו לפתור את המצב ביעילות. אל תתרגזו ואל תנקטו עמדה חד-צדדית עבור שום צד. הפתרון יהיה יעיל כשתחשבו עליו בשקט, בבהירות ולא במהירות. כשתבחנו לעומק את כל הפרטים וכשתרדו לשורש הבעיה, תכריעו מי מהצדדים צודק. לא לפני.

3. קודם כל, נשמו עמוק. לכל מחלוקת יש שני צדדים או יותר ובדרך כלל אף צד אינו צודק במאה אחוז. כדי שהמסוכסכים יסכימו לפשרה צריך לתת לכעס לדעוך ולהתקרר. אין זה אומר שיש לדחות את יישוב הסכסוך לטווח ארוך אבל יש לתת לצדדים להירגע. בעזרת תקשורת חיובית, דברו עם הניצים ותנו בידיהם דרכים יצירתיות לפתרון הבעיה. הרגיעו את הרגשות השליליים ואל תתנו להם להתפתח ולתפוח. אם יש רגשות שליליים עזים שאינם מצליחים להירגע, כדאי לשקול אפשרות של הפרדת המסוכסכים זה מזה לכל הפחות לתקופה מוגבלת בזמן.

4. תמיד עדיף למנוע. מנהל טוב צריך לזהות נקודות חולשה כמו סכסוכים ומריבות בין העובדים שתחת חסותו. עליו לדעת לפתור בעיות עוד קודם שתתפתחנה למחלוקות קשות. בשביל זה עליך ליצור מערך יעיל של תקשורת ארגונית. כשקיים מערך יעיל שכזה הוא יכול בהרבה מן המקרים למנוע סכסוכים ואי-הבנות שונות, עוד קודם שהם יגיעו לממדי "מלחמה" קשה. כמו כן, קיום מערך שכזה צפוי להפחית מתחים ותחרויות בעסק שלך. לכן, קיים ישיבות סדירות עם העובדים שלך, דאג לדעת מה עובר עליהם בעבודה ומה מפריע להם בה. כמו כן, השתדל להתעניין במתרחש חייהם האישיים, אבל ב"נגיעה" בלבד. דאג לדעת מה מרגיע אותם ומה מבעיר את חמתם. יחד עם זאת, היזהר מאוד שלא לגלוש לתחקיר על היבטים פרטיים ו/או אישיים מידי בחייהם. יש מקרים המהווים חדירה אסורה לתחום הפרט היכולים להתפרש כדוגמא להטרדה מינית, כמו שאלות על העדפות מיניות.

5. סיסמאות לא יועילו. המריבה בשיאה, רוחות "המלחמה" עוד באוויר? אל תתחילו לפזר פתגמים ותובנות מחוכמות, הן יפעלו בדיוק ההיפך ממה שרצוי וילהיטו עוד יותר את הרוחות: "אתה טיפוס שחי לעצמו מבלי להתחשב באחרים" או "אין חכם כבעל הניסיון" וכדומה יגרמו לעובד לכעוס יותר, הוא ייטה שלא להיות מוכן לפשרות, כשהתוצאה עלולה להיות: סכסוך עמוק וחריף יותר.

לסיכום:

מריבות ומחלוקות בין עובדים יכולות לגרום למתח רב ולהרגשה לא נעימה לכלל העובדים בעסק. יש לעשות הכל כדי למנוע אותן וכל הפחות, לטפל בהן באופן מיידי מיד כאשר הן מתפרצות. יחד עם זאת, בעזרת תקשורת נכונה ויעילה תוכל כמנהל העסק להביא ליעילות, תחרות שהיא בונה ולא מחרבת וזוויות שונות של צורות חשיבה כיאה ממוחות שונים של עובדים שונים, שרק ישפרו את אופן ודרך העבודה בעסק שלך.

"אולי אני צריך לחזור להיות 'one man show' שעובד לבד עם ארגז הכלים הפרטי שלי , עובר 'door to door', להכיר היטב את הלקוחות באופן אישי ולהפסיק להיות מנהל גדול של חברה יצרנית (פרגולות ודקים), שרק מבזבזת לי את הכסף?"

בצורה כזאת פנה אליי לפני כמה ימים, לקוח שלי, מאיר, נואש לאחר שגנבו לו ברשלנותו של אחד מעובדיו ארגז כלים מתוך הרכב המסחרי.  נזק שנאמד בסך של כ- 25,000 ₪ .

"מה הסיפור", שאלתי?

מאיר מיהר לענות לי: "אחרי יום העבודה, יובל מנהל הצוות שלי, נסע עם הרנו 'קנגו' לנסיעה פרטית בערב לקניון. כשחזר לאוטו גילה שכלי העבודה שלנו, כולם, נגנבו מארגז הכלים. ארגז הכלים היה אמור להיות מרותך לרכב ונעול במנעול.  בנוסף דלת הרכב לא הייתה נעולה. אני זוכר שהוריתי לדב, מנהל האחזקה שלי, כבר לפני כשבועיים, לרתך את ארגז הכלים  לרכב ולנעול אותו", הדגיש מאיר בפניי.

בעקבות הדברים, מאיר הסביר לי כי מבחינתו, שני עובדיו: יובל ודב, הם הם, שנושאים באחריות למקרה.

"אני רואה ביובל אחראי ב90% למה שקרה. הוא לא ריתך את הארגז או לחילופין לא רוקן את הכלים במחסן, הוא עשה נסיעה פרטית, בלילה, למקום סואן וחשוף ולא נעל את האוטו… גם לדב יש לדעתי מידה של אחריות ולכן גם הוא צריך לשאת בחלק מהנזק. המשכורת של יובל היא 15,000 ₪  בחודש, ועכשיו בדעתי לקזז לו משכורת אחת בשני תשלומים כדי שבכל זאת יהיה לו ממה לחיות. אני מתכוון לקנוס גם את דב על הרשלנות שלו בכך שלא מילא הוראה לרתך את הארגז", הבהיר מאיר. "צר לי על עוגמת הנפש, אבל זה כל כך מרגיז אותי", סיכם.

"אתה יודע, מאיר", השבתי לו, "בעל עסק, מעסיק, הוא בעצם מנהיג, הנבחן ביכולת לקבל החלטות לא רק בעתות משבר (לאחר גניבה / נזק), אלא בתוך ההתנהלות השוטפת.

"אולי זה לא נעים להודות, אבל נראה לי ש100% אחריות נופלת עליך ואני אסביר: תופתע לגלות, אבל כמובן שאחריות של 100% מוטלת גם על יובל וגם על דב. אחריות לא מחלקים. אחריות זה תמיד 100% כל אחד בנפרד. ככה, לדוגמא, האחריות שיש לך על הילדים שלך עם רעייתך, דנה, אינה עומדת על 50%. כל אחד מכם הוא בעל אחריות של 100% על הילדים שלכם".

"מה שכן", המשכתי, "אני אישית עושה הבחנה בין אחריות לרשלנות".

"נכון שהרשלנות הרבה ביותר נופלת על יובל. ככל הכלות הוא זה שהפקיר כלים בשווי 25,000 ₪ ברכב לא ממוגן בחניון ציבורי בלילה, בנסיעה פרטית. זה נכון שלאחר מכן הרשלנות היא של העובד השני שלך, דב, שלא מילא את תפקידו בצורה מלאה – לדאוג שהארגז יהיה מרותך, שהאוטו יהיה ממוגן בעזרת מנעול מרותך, למשל.

"אבל, דמיין שהיה מדובר לא בגניבה אלא בעבודה רשלנית מול הלקוח שמסיבה לך נזק של 25,000 ₪. לדוגמא, בבזבוז ימי-עבודה, בחומרים ו/או במוניטין. נדמה לי שאז לא היית לוקח מיובל את עלות העבודה הרשלנית שלו, למרות שיכול באמת להיות שהיית מחליט לפטר אותו.

"נדמה לי, שהכוונה שלך לגבות מדב ומיובל את עלות הנזק נובעת מכעס ותסכול והרצון להעניש וזה אכן מוצדק. אבל השאלה לפני שמענישים היא : מה היה הנוהל עד עכשיו? האם רק במקרה של נזק כספי ממשי מענישים? למה למשל, לא הענשת את יובל ודב על אי מילוי ההוראה לרתך את ארגז הכלים בקנגו לפני שבועיים, הרבה זמן לפני הגניבה?".

"איפה היית אז, כמנהל כללי, שהכלים שלו יקרים לו, לאחר שזיהית את הסכנה והם לא נקטו באמצעי זהירות? זה מעלה בי את הצורך לדון באחריות השילוחית שלך כמעביד לשלומם הפיזי של עובדיך – ומה הם הנהלים, שעליהם לא תתפשר, כשהם עולים על גג לא רתומים, או מנסרים עץ / ברזל ללא משקפי הגנה ו/או ללא כפפות?".

לסיכום, המסקנה שרציתי לחדד בפניכם היא שלעניות דעתי, הבעיה עם ענישה היא שלעתים היא לא קשורה למציאות ההתנהלותית של הארגון. גם בצבא כשחייל מאבד ציוד לחימה, שעלותו יכולה להיות עשרות אלפי שקלים, הוא לא נקנס בעלותו המלאה של הציוד.

ועדיין למרות כל שאמרתי – שלא ישתמע שאני אומר שלחלוטין שכבעל עסק אתה אינך צריך להעניש עובדים שלא פעלו כנדרש מהגדרת תפקידם. להיפך לפעמים יש לעשות כן כי זה הכרחי, "למען יראו וייראו".

כיום, בעידן הטכנולוגי שבו אנו חיים, דומה שהטלפונים הניידים ה"רגילים" נכחדו מהמפה וקשה עד קשה מאוד למצוא אנשים שאין להם סמארטפון.

אחת ההטבות המקובלות בעולם העסקי בענפים שונים, היא שעובד שמתחיל את עבודתו מקבל סמארטפון מטעם העבודה.

לרוב יהיו אלו המכשירים החדישים בשוק, ולרוב תוצע גם לעובד השתתפות בעלות החבילה הסלולרית שעומדת כיום על סכומים נמוכים במיוחד.

השאלה היא האם כמעסיקים, כדאי לכם לרכוש סמארטפונים עבור העובדים שלכם? נעזרנו ביועצת הארגונית ענבר רודן, כדי להבין מה היתרונות והחסרונות שניתן לצפות להם מנקיטת צעד כזה בארגון שלכם.

היתרונות:

לדברי רודן, הרי שבאופן כללי, מדובר בהטבה שהינה מאוד שכיחה בשוק העסקי כרגע, ונתפסת אף כסטנדרט במקצועות מסוימים (בעיקר בהייטק, פרסום ומכירות).

• ככל שכמות העובדים הצעירים בארגן גדולה יותר וככל שהעובדים מפוזרים יותר בצורה גאוגרפית (למשל בענף המכירות, שם הסוכנים לרוב נמצאים בשטח, בעבודת המכירה) כך הסמארטפונים משמשים ככלי עבודה יעיל ומוצלח.
• זמינות רבה של העובדים.
• נותן תחושת "אמון" לעובדים ותחושה שרוצים להשקיע בהם לטווח הרחוק.
• דרך  "למתג ולבדל" את התפקידים הניהוליים, במידה והטלפון הנייד נרכש רק עבור הדרג ההנהלתי.
• עדכונים מידיים על חדשות בתפוצה רחבה לכלל העובדים. למשל חברה שיש לה סוכנים בשטח, שרוצה לעדכן בבת אחת את כל הסוכנים על ביטול מבצע קיים, והתחלה של מבצע חדש עם תנאים אחרים, יכולה לעדכן את כל העובדים בבת אחת בשליחת SMS / What'sApp  בתפוצה רחבה.
• אפשרות לדיאלוג: צוות שעובד יחדיו על פרויקט מסוים אך כל עובד, עובד ממקום אחר או נמצא בשלב אחר בפרויקט, יכולים להתעדכן ולעדכן על התקדמות דרך שימוש בקבוצת What'sApp, או באפליקציות פשוטות שניתן להתקין על הנייד ושיכולות ל"מפות" מי עושה מה, ומה ההתקדמות. אפליקציות כאלו יכולות להיות למשל אפליקציות ניהול המסמכים של גוגל (Google Docs) שיש בהן אופציה לניהול על ידי מספר מרובה של משתתפים.
• מהירות תגובה מהעובד: על ידי שימוש באפליקציות פשוטות למדי כמו אפליקציות סקרים חינמיות, ניתן לברר מול העובדים התקדמות בפרוייקט ואיזה מהיעדים הושג לאורך זמן שמוקצב לפרוייקט.
• השימוש באפליקציות האלו מהיר בהרבה משליחת מייל שאותו צריך לפתוח ולקרוא, והיתרון כאן הוא זמינות מיידית של העובדים ולא עיכובים בהמתנה למענה מעובד היכן ומה התקדמותו.

החסרונות:

• טשטוש הגבולות בין פנאי לעבודה. בעוד שהודעות SMS נחשבות ל"עסקיות" יותר, הודעות What'sApp  נחשבות פחות מחייבות, ואם אופי העבודה הוא שהעובד צריך לשמור על זמינות בשעות העבודה הפורמליות, אך הוא ממשיך לקבל הודעות מהמעביד גם בשתיים בלילה, בקלות יכול להיווצר מצב של טשטוש תחום הפנאי והעבודה.
• העובדים עלולים להתרכז באפליקציות המובנות במכשירים שלהם יותר מהזמן שאותו הם מקדישים לעבודה.
• תחושה מצד העובדים כי הטלפון שקיבלו משמש יותר כ"נטל" מאשר ברכה היות והם צריכים לענות למיילים כל היום/ להיות בדיווחים כל היום היכן היו ומה עשו.
• רעש לבן מצד אפליקציות כגון What'sApp, שם שיחה בין קולגות יכולה בקלות לגלוש לפסים של: "ראיתם מה יש ליד המזכירות?", "למי נפל מפתח ליד השירותים?" או "מזל טוב לליהי! יש לה יום הולדת!", שמובילות למצב שהעובדים כבר לא מצליחים להתכז בעבודתם מרוב "חפירות מלל" בקבוצה.

• אז לסיכום, האם כדאי לרכוש ניידים עבור העובדים בעסק?

אין חובה להתיישר לפי הרף ולקנות מטעמכם סמארטפונים לכל עובד במידה ואין בכך צורך ישיר. עסקים שמטבע אופיים זקוקים לשמירה על קשר עם העובדים המפוזרים בשטח (סוכני מכירות, סוכני עמילות מכס, שליחים, מתווכי נדל"ן), ייטו להרוויח מכך שהעובדים זמינים. כמו גם, מהיכולת לעדכן את כל העובדים בו זמנית בבת אחת. לעומת זאת, עסקים קטנים ובינוניים, שבהם כל העובדים מרוכזים במקום אחד, ולכולם בין כה וכה נגישות למחשב ולמייל, לא מן החובה לרכוש עבור העובדים סמארטפונים.

בעל עסק שירצה, יכול תמיד להציע הטבה לעובדיו של השתתפות בעלות החבילה הסלולרית, שכיום ברוב החברות ניתן להשיג חבילות מוזלות במיוחד.

זה קרה לכולנו במנוחת ה"שלאף שטונדה" של יום שישי. שרק ימצא לו איזו תעסוקה, הזאטוט הקטן שלך. לא חולפות דקותיים ואתה מבין שמשהו לא תקין מתרחש בפינת העבודה שלך. אחוז תזזית אתה מגלה כי הבן היצירתי שלך החליט לתקוף עם טוש שחור את היומן שלך. סיכומי פגישות, מועדי פגישות ומועדים לששון, הכל הושחר. הדבר שהכי מתחשק לך לעשות זה לקפוץ עליו ולכלות בו את זעמך, שכן בערך אלף פעמים הוצאת לו צו הרחקה גורף מהיומן, המחברות, המחשב ושאר החפצים שלך.

המזל הגדול שלך הוא שאתה אפילו לא מעלה על הדעת לבצע בו את מה שאתה מרגיש.

אתה מבחין בעיניים שלו, המוארות מאושר. כמה הוא מאושר. איזה מתוק. אוקיי, אז יש מקרים שהסבלנות שלך קצרה ממש, ואז תשאג "מה אתה עושה", וכשיתחיל לבכות, פגוע ומאוכזב, תחבק אותו אליך הכי קרוב שיש, תרגיש הכי אשם שאפשר, ותגיד שאבא לא התכוון להבהיל, אבל אסור, ממש אסור, לגעת לאבא ביומן, כי הוא חשוב וקשור לעבודה, וכמה מעציב אותך לראות עכשיו את הדפים המושחרים האלה. הסצנה הדרמטית תסתיים בניגוב דמעות ובנשיקה, ואז אשתך "תגניב": "קטני שלי, אתה כל כך מוכשר, אני גאה בך שאתה מצייר כל-כך יפה".

בואו נעשה תרגיל קטן, ונחליף תפקידים. את מקום הילד ימלא מנהל הרכש, שאחראי על פרויקט גדול שהטלת עליו.

בישיבת הנהלה הוא מפתיע אותך ומבשר לך שיזם פניה לספק חדש. ניסיונך וזיכרונך לא מטעים, את הספק הזה אתה מכיר היטב. זה הוא שעשה עבודה גרועה בעבר. אתה ממלמל לעצמך "הגדיל ראש, אבל מקצועיות אפס. איך הוא לא בירר עליו קודם?".

תגובתך צפויה וידועה מראש.

אתה מזמן אותו למשרדך. ואז, אחת מהשתיים: או שאתה מתרעם בכעס, או שאתה אומר לו דברים אחרים.

בעצם, מדוע שלא תנסה רגע להיזכר איך הגבת לילד שלך ואיך הוא הרגיש?

אם רק היינו משתמשים בגישות ההוריות שלנו כלפי העובדים שלנו, החיים שלנו (ושלהם) היו נראים אחרת.

זוכרים את מנהל הרכש ש"הגדיל ראש"? מה תאמר לו כדי לא לחבל במוטיבציה שלו, לאחר שהעז? איך ניתן לשמור עליו נאמן, מחויב ושייך לארגון ולהגדלת התפוקה שלו?

התשובה: עידוד זו מיומנות הקסם!

לעודד מישהו זה להצביע אצלו ועבורו על המיוחד שבו. לעודד זה לשדר לעובד שלך שאתה "רואה אותו" שאתה שמת לב למאמצים שלו, להעזה שלו, לשיפור שחל בו, לתשומת הלב שנתן או לערכים שהגשים. לעודד עובד זה כמו לתת לו מתנה, זה לשים לב למהלכים שלו ולא בהכרח לתוצאה הסופית.

משפטים  כמו: "אני גאה בך על אומץ הלב שלך…" או "שמתי לב שהתפנית לעזור לטלי, אני מעריך את הנאמנות שלך…" או "אני ער למאמצים שהשקעת בתקופה האחרונה", מעוררים אצל העובד את האמון בעצמו ומחזקים את תחושת השייכות ומחויבות שלו לארגון.

וכשהעובד פישל?
הנטייה הטבעית שלנו זה להצביע על מה שלא טוב. אנו חושבים שזה יעזור לעובדים להשתפר. אבל התייחסות זו עלולה לייאש. תארו לעצמכם מצב בו חברכם אומר לכם "אני יודע מה לא בסדר איתך, כל מה שעליך לעשות זה להשתנות!"

לא תמיד העובד יעשה דברים כפי שהמנהל שלו מצפה ממנו.

דווקא ברגעים אלו זקוק העובד לתמיכה ולקבלה. כמו ילדים, גם העובדים זקוקים לתמיכה וקבלה ללא כל קשר לטיב הדברים שהם עושים. בין אם העובד הצטיין או נכשל. חשוב להתמיד ולעודד אותו. בכך תתחזק בו תחושת השייכות והמחויבות לארגון.

ואל מנהל הרכש, אמור לו: " אתה יודע, הבחירה שלך הייתה מוטעית. חשוב לי שתקפיד על נהלים ברורים בעיקר בבחירת ספקים חדשים. הספק הזה אכזב בעבר והייתי מצפה שתברר לפני שאתה מקבל החלטה לגביו. יחד עם זאת, אני רוצה להגיד לך שאני שמתי לב לנחישות שלך לקדם את הפרויקט בצורה עצמאית ולקבל החלטות. אני ער למאמצים שלך וגאה בך על הרצון שלך להתקדם ולהוכיח עצמך".

באחד המפגשים שלי עם מנהל פיתוח ארגוני באחד הארגונים הגדולים במשק אני מוצא אותו מעט מוטרד.

– "מה הבעיה?", אני שואל.

– "סמנכ"ל משאבי אנוש רוצה להקים איזה ועדה של מנהלים בדרג בכיר שיהיו מעורבים בתהליכי הפיתוח הארגוני… אתה רואה מה זה… הוא הולך לשים לי עוד מקלות בגלגלים".

לצד האמפטיה לחוויית האי נוחות של הלקוח הדבר נראה לי כרעיון לא רע בכלל… ולהלן:

"מועצה פדגוגית ארגונית".

הרעיון: הקמת 'מועצה פדגוגית': צוות של מנהלי-תחומים, מנהלי מחלקות / אגפים שיעסוק בנושאי פיתוח המשאב האנושי בארגון כחלק מתפקידם, כחלק ממחויבויותיהם הארגוניות / ניהוליות.

אבל…. האין זה בדיוק תפקידו של מנהל פיתוח משאבי אנוש בארגון?

התשובה היא שכן ולא: תפקידו של מנהל פיתוח המשאב האנושי, מנהל הפיתוח הארגוני הוא תכלול, הובלה של התחום. הביצוע בפועל ביום יום, הוא תפקידם של המנהלים בשטח.

מה זה ייתן בעצם?

1. דיוק ומכוונות לקוח הרבה יותר גבוהים, חיבור 'הדוק' יותר של תהליכי הפיתוח למשימה הארגונית ולתהליך הארגוני.
2. מעורבות ומחויבות: ההנהלה כחלק יותר מעורב בתהליך הפיתוח בפועל – העמקת הזיקה בין תהליכי פיתוח לאסטרטגיה הארגונית – שבירת הניכור ויצירת רצף הרמוני בין הלמידה לעשייה בשטח.
3. כתוצאה מכך הקלה בלחימה על תקציבים לתחום פיתוח משאבי האנוש בארגון.
4. הזדמנות לחיזוק הזיקה בין תהליכי הצמיחה לתהליכי התגמול. בהרבה מקרים תהליך התגמול נחווה כשרירותי, כמוטה, כחסר 'עוגנים' מהותיים. מעורבות מנהלי מחלקות ואגפים בתהליכי הפיתוח יקלו לייצר וליישם נוסחאות תגמול תומכות צמיחה. בדרך זאת, שילוב התגמול והצמיחה יהפכו למנוע ארגוני הרבה יותר חזק ואפקטיבי.
5. העצמת תפקיד הממונה על פיתוח משאבי האנוש בארגון: באופן פרדוקסלי, הקמה והובלה של מועצה פדגוגית שכזאת לא רק שלא מפחיתה מכוחו של הממונה על פיתוח המשאב האנושי אלא להפך. הדבר צפוי להעצים את כוחו. העשייה שלו תהפוך להרבה יותר שקופה, נגישה ובעלת משמעות בעיני כל שותפיו לעשייה, בכללם: מנהלים בדרגים הגבוהים יותר בארגון.

הסבר לגרף שלעיל:

על ציר ה- X, רמת מעורבות מנהל פיתוח משאבי האנוש בתהליכי-הצמיחה של אנשים בארגון

על ציר ה- Y, רמת המעורבות של מנהלים בתהליכי-הצמיחה של אנשים בארגון.

ברמת מעורבות נמוכה של כל אחד מהצדדים, תחווה בעיקר שמירה על רוטינה ארגונית, 'לא לטלטל את הסירה'. כלומר: שימור הקיים וכתוצאה מכך קיבעון תפקודי, דריכה במקום ושחיקה.

ברמת מעורבות נמוכה של אחראי פיתוח משאבי האנוש ומעורבות גבוהה של מנהלים נראה בעיקר התמקצעות גבוהה אך צרה ובדרך כלל כפתרון לבעיות אד-הוק עד להתעוררות הבעיה הבאה. אוריינטציית ההשקעה ככל שיש כזאת היא בכל פעם 'לפתור את הבעיות שהיו'.

ברמת מעורבות גבוהה של מנהל פיתוח משאבי אנוש, אך נמוכה של מנהלים, נראה חוויה של 'אוניברסיטה פתוחה'/ 'חוגי העשרה' עם התמכרות ל'תרבות הרייטינג' בהיצע כמו גם ברמת השתתפות בפעילויות ההכשרה.

ברמת מעורבות גבוהה של שני הצדדים – נראה תהליכי צמיחה לטווח ארוך, בנייה אמיתית של טאלנט ארגוני.

הנחות העבודה עליהן מבוסס הרעיון:

• כל ארגון הוא מערכת חיה, נושמת, עם פוטנציאל לצמיחה מתמדת – קהילה דינמית עם פוטנציאל התפתחות.
• התרומה המשמעותית ביותר של הארגון לכל אחד מהפועלים בתוכו היא ההזדמנות לצמוח ולהתפתח.
• צמיחת הארגון וצמיחת החברים הפועלים בו (להבדיל מההגדרה המפחיתה 'עובדים') הם חלק מאחריות ההובלה של המנהלים.

בחירת עובד חדש לעסק היא השקעה לטווח ארוך ובעלת חשיבות מרבית. השקעה, שדורשת הכשרה, אימון, עידוד וטיפוח מתמיד, על מנת שבבוא היום, יניב אותו עובד תפוקה ורווחים באיכות טובה. עסק שמפנים כי עובדיו הם חלק חשוב מאוד בהצלחתו וברווחיו, ישקיע בגיוס העובדים שלו זמן רב ובדיקה, כדי למצוא את העובד המתאים ביותר לעסק.

ישנן לא מעט שיטות למיון עובדים חדשים, כמו: ראיונות עבודה, מבחנים מקצועיים, פעילויות חברתיות ועוד. שיטות אלו מסייעות לעמוד על המקצועיות של המועמד לעבודה, ההשכלה שלו, כישרונותיו, יכולותיו החברתיות ואופיו. אך, לרוב הן לא תספקנה, בהכרח, מידע על טוהר מידותיו, יושרו ומהימנותו של המועמד לעבודה.

מאפיינים רבים דרושים לעובד מושלם, ביניהם אמינות ויושר.

האמינות והיושר מקבלים משמעות רבה יותר בתפקידים בהם דרוש שמירה על חיסיון, והמייצרים מידע רב ערך.

לכן, בזמן בדיקת מועמדים לתפקידים בעלי אופי רגיש ומסווג, יש לנצל בחוכמה את מגוון הכלים האפשריים לבחירת עובד מהימן וישר שישרת אתכם כראוי.

אחת מהבדיקות המומלצות להשגת מטרה זו היא בדיקת פוליגרף למועמדים שונים. בדיקה הבוחנת את מידת אמינותם ביחס לעברם התעסוקתי, את ערכי-האמינות הבסיסיים שלהם, המסירות והנאמנות שלהם, יכולת עבודה בצוות ועוד.

הפוליגרף ממפה את עברם המקצועי ואת סך תכונותיהם של המועמדים, ומשום כך ראוי שיתבצע במקום מקצועי שידוע כאיכותי ובטוח.

מהי בדיקת פוליגרף?

בדיקת הפוליגרף נערכת בעזרת מכשיר המכונה "מכונת האמת", שבודקת את מהימנות האדם האם הוא דובר אמת או שקר. המכשיר שמחובר לגוף הנבדק מקבל לכך אינדיקציה לפי פעילות התגובות הפיזיולוגיות של האדם שאינן בעלות שליטה, כמו: לחץ דם גבוה, רעד, זיעה, דפיקות לב מואצות, שינויים במוליכות החשמלית של העור ועוד, הפוליגרף מזהה תגובות אלו ומסמן אותם על דף הפלט היוצא ממנו.

כיצד נערכת הבדיקה?

הפוליגרף מתבצע בדרך כלל, בחדר שקט ופשוט, בעל קירות חלקים ואפס חפצים. הכל למניעת הסחת הדעת של הנבדק. הבודק נותן לנבדק כמה שאלות אותם יקרא קודם הבדיקה ויכין עצמו על מנת להפחית את הלחץ שישפיע על תגובותיו. בשאלון מופיעות שאלות ישירות, שאלות השוואה ושאלות פשוטות המכונות שאלות 'סרק' כמו האם אתה נשוי, כדי להבחין בתגובות הגוף השונות בזמן שהוא דובר אמת או שקר. כשהנבדק מוכן, מחבר הבודק את האלקטרודות אל גוף הנבדק ושואל אותו את השאלות אותן נתן לו קודם. התשובות של הנבדק תאפשרנה לרוב, לבודק, להחליט עד כמה המועמד אמין וישר.

האם ניתן "לעבוד" על הפוליגרף?

בגדול – כן. אך זה כמעט לא אפשרי. האדם הוא יצור בעל רגשות שקשה לו לשלוט בתגובות הרגשיות שלו בזמן שהוא אומר שקר. ניתן להערים על המכונה אם האדם ילחיץ את עצמו בזמן שיענה על שאלות הסרק וירגיע את עצמו בזמן התשובה על שאלות שאמורות להלחיץ אותו, בצורה זאת הוא ייצור תגובה זהה בשני סוגי השאלות וכך יהיה קשה להחליט האם הוא משקר ומתי. יצוין כי מעטים הם המצליחים לשקר את מכונת הפוליגרף.

יחד עם זאת, יש לזכור כי בדיקת הפוליגרף מעניקה משמעות לאיכות המועמד מבחינה האישיות שלו ומידותיו ופחות מבחינה מקצועית גרידא.

אין מה לעשות. עסק חווה שינויים תכופים במצבת כוח האדם שלו ועלייך כבעל עסק להיערך לכך בהתאם. לעיתים יהיה זה עובד שחלה לתקופה ארוכה וחייבים לו מחליף, עובדת או עובד בחופשת לידה, או פרויקט דחוף וזמני שנחת על שולחנך שבהם יהיה עליך כמעסיק לדאוג לאיזון בין ההכנסות וההוצאות בסעיף כוח אדם ולהעסיק עובדים זמניים או ארעיים.

הסיבות להעסקת עובדים זמניים וארעיים ואיך עושים זאת? התשובות במאמר שלפניכם.

קודם כל על ההבדל בין עובד זמני לעובד ארעי?

עובד זמני הוא עובד שלא מקבל קביעות בעבודה וזמן העסקתו מוקצב מראש בסיכום חוזה ההתקשרות עם העסק. תנאי העסקת העובד יהיו נמוכים מהתנאים אותם יקבל עובד קבוע, שכרו יהיה נמוך יותר וגם ההטבות הסוציאליות יהיו נמוכות יותר.

עובד ארעי דומה לעובד זמני ההבדל היחידי ביניהם שאצל עובד ארעי לא נקבע תאריך מסוים לסיום עבודתו. מצב זה יוצר אפשרות שבה יעבוד העובד הארעי בתנאי ההעסקה נמוכים וללא קביעות ושיפור בהטבות הסוציאליים במשך שנים רבות.

אז מהן הסיבות המרכזיות להעסקת עובדים אלו?

1. עומס מטורף ותקופת לחץ. בבתי עסק רבים מתנהלות המכירות בין תקופות רגועות מאוד לתקופות של עומס ולחץ עצום כמו: ברשתות שיווק בערבי- חג, חנויות למכשירי כתיבה בימים שקודמים לפתיחת שנת הלימודים, בתי מלון בתקופת החופש, קייטנות ועוד. המעסיק בוחר להפעיל את עובדיו הקבועים למשך כל השנה אך בתקופת הלחץ על מנת לתת שירות מושלם ולספק את הדרישה מתגבר המעסיק את מצבת כוח האדם של העסק ומעסיק עובדים זמניים לתקופת העומס על מנת לעמוד בביקוש הגבוה.

2. עובד נהדר שנעדר. ישנם מצבים שדורשים היעדרות ממושכת של העובדים, בעקבות מחלה ארוכה, חופשת לידה, לימודים או אפילו חופשה בחו"ל. העובד שנעדר הוא עובד שדרוש לעסק ובלעדיו העסק מקרטע, לצורך שכזה ניתן להעסיק עובד זמני באם תקופת ההיעדרות ידועה מראש או עובד ארעי כשתקופת ההיעדרות אינה ברורה. המעסיק יעדיף להעסיק בתנאים אלו עובד, שאליו לא יהיה מחויב מעבר לתקופה שהוא דרוש לו ושלא יצטרך לשלם לו הטבות סוציאליות רבות.

3. פרויקט דחוף. עבודה דחופה או פרויקט תלוי-זמן שהתחייבת לעשות, מגדירים זמני-עבודה אחרים מהנהוג בעסק בימים כתיקונם, ומצריכים כוח אדם בנוסף לעבודה השוטפת. כמו: פרויקט למכרז, הופעות, אירועי אירוח מיוחדים ועוד.

4. חיסכון בכסף.  בדרך כלל, שכרו של עובד זמני או ארעי עלותו נמוכה יותר משל עובד קבוע וההטבות הסוציאליות המגיעות לו נמוכות יותר מה שיוצר חסכון בעלויות. גם בסיום העסקתו (במידה ומדובר בתקופה פחותה משנה אחת), אינו זכאי העובד הזמני לפיצויים כתוצאה מפיטוריו. החיסכון למעסיק בהעסקת עובד זמני או ארעי הוא ברור ומשתלם בפרט בעבודות שאינן לטווח ארוך.

אבל, איך מוצאים עובדים שכאלה?

1. חברת כוח אדם. מעסיק שירצה להקל על מציאת העובד וגיוסו, יפנה אל חברת כוח אדם. בחברה הוא יפרט את סוג העובד הדרוש לו, סיווגו המקצועי וותק וניסיון בתחום. חברת כוח האדם אחראית על גיוס העובד ועל תנאי העסקתו. אחריות המעסיק תהיה מבחינה מקצועית בלבד. המינוס בשיטה זו היא מחויבות נמוכה של העובדים למעסיקם, חוסר בקרה על איכות וטיב האנשים שישלחו אליו.

2. פרסום מודעת דרושים. צורת גיוס זו דורשת זמן מהמעסיק למרות שמדובר בעובד לזמן קצר. המעסיק מפרסם מודעת דרושים עם מידע מלא על המשרה. וממיין את המועמדים שמתקשרים אליו. יש תפקידים בעלי אופי ניהולי ואחראי שנדרשים בהם יכולות  מקצועיות מיוחדות ולכן יעדיף המעסיק למפות בעצמו את המועמדים לתפקיד הבכיר. בעסקים קטנים בהם לא משתלם להעסיק דרך חברת כוח אדם, יעדיף בדרך כלל בעל העסק לגייס את העובד/ים \, גם הזמניים והארעיים, בעצמו.

3. אאוטסורסינג (מיקור חוץ). בשיטה זו המעסיק מעביר את כל האחריות לחברה פרטית של גיוס והשמה כולל ההיבט והמיונים המקצועיים. בדרך כלל זוהי שיטה מקובלת לתפקידים שדורשים מומחיות מיוחדת. שיטה זו הופכת בין היתר נפוצה יותר ויותר במשק, במיוחד בחברות היי-טק וכדומה. השימוש בשיטה זו התרחב במיוחד משום שעסקים מעדיפים להעביר לקבלן חיצוני את ההתעסקות בפעילות שאינה ליבת הפעילות העסקית בעסק מסוים, ולהותיר בתפעול ובניהול ישיר רק את פעילויות הליבה שלו.

גיוס עובד חדש לעסק שלך הוא תהליך חשוב, ארוך ולפעמים מייגע, אך קליטה טובה של העובד החדש בתוך העסק והאינטריגות השונות מהווה תהליך לא פחות חשוב ומאתגר.  כמעסיק עליך לדאוג שהשמת העובד וחפיפתו בתוך המערכת המורכבת תהיה 'חלקה' ונעימה לו ולצוות הוותיק שיידרש לעבוד עמו. ידע ומידע מכילים בתוכם כוח להתמודד עם שינויים וחידושים. לכן, יש לטפטף לו באיטיות מידעים על אופי העבודה וההתנהלות בה. יש להתחיל בזה כבר מראיון העבודה ואפילו משיחת הטלפון שהוקדמה לראיון. עובד שייכנס מוכן למקום העבודה עם מידע על סגנון העבודה, מידע על הצוות שיפעל אתו, מה נדרש ממנו ועוד, יתמודד טוב יותר עם קשיי ההתחלה וההיטמעות בחברה.

אז איך לעשות זאת?

1. מספקים מידע

בפגישה הראשונה עם העובד שבדרך כלל תכלול בתוכה גם את ראיון העבודה יש לספק מידע כללי על החברה, לתאם ציפיות ולהבהיר מה דורשת העבודה מהעובד החדש.

עליו לקבל תשובות לגבי היקף התפקיד שלו, הגדרת שעות העבודה שלו, מידע מקיף על השכר וכו'.

העובד שיידע מהן הציפיות הברורות ממנו ומהן דרכי ההתנהלות בעסק שלך, יבין לקראת מה הוא הולך, גם לא יתאכזב מהר וייטה שלא לעזוב את מקום העבודה.

2. מכירים את החבר'ה

היכרות עם צוות העובדים שמאיישים את התפקידים השונים סביב העובד החדש, תתרום לכניסה נעימה וטובה יותר שלו. גם ההתאקלמות צפויה להיות מהירה יותר. עובד שמכיר את החבר'ה ויודע מה תפקידו של כל אחד מהם בחברה, ידע למי לפנות בשעת הצורך.

3. מספקים תחושת שייכות

בכל התהליך של למידת העובד וקליטתו בחברה יש להצמיד לו חונך שילווה אותו בתהליך ויבצע חפיפה. באופן זה, תתבצע קליטה מקצועית וחברתית שתעניק לו מידע וידע, שבהם יוכל להשתמש.

מומלץ לכתוב רשימה מסודרת של חובותיו של העובד וזכויותיו, מאפייני התפקיד שלו ומה נמצא בתחום אחריותו.

ברשימה נפרדת רצוי להבהיר מהם תחומי האחריות של שאר אנשי הצוות ומה נמצא באחריותם.

כשהעובד יהיה מודע לאחריותו ולתפקיד שעליו לבצע, הוא ייטה להיות מחובר יותר ומחויב יותר למקום עבודתו.

בדרך כלל רצוי שהחונך את העובד החדש יהיה גורם ניהולי ו/או מקצועי, כלומר: כזה שעסק בתכני-המשרה של העובד החדש לפני כן, כדי שיסביר לעובד על כללי-העבודה בעסק ויענה על שאלותיו ועל בעיות אפשריות בהם הוא צפוי להתקל, או בכאלו שצפויים להתעורר בהמשך.

החונך ילווה את העובד החדש וירכך את קשיי התחלת העבודה שלו. כמו כן, הוא יסביר לעובד משימות מיוחדות שנדרשות ממנו, ומה נדרש מאנשי-הצוות השונים.

4. העובד החדש כבר לא חדש – ועדיין…

גם לאחר שהעובד החדש כבר נטמע בעבודה, הוא זקוק תמיד למשוב וחיבור נוסף. במהלך כל שלבי עבודתו לאורך השנים, יש לחבר את העובד לעבודה בעסק שלך ולהשתדל שלא להפסיק להעצים אותו. כשאתה, כבעל העסק, כמנהל שלו, תשתף אותו בשינויים ארגוניים או מערכתיים שמתרחשים, זה ייצור אצלו אכפתיות ואחריות אישית  לתהליכים הסובבים אותו.

ככל שהעובדים יהיו שותפים ומודעים לקורה בסביבת העבודה להם, זה יצנן שמועות שווא, חששות לא וודאיים ו"רעש תעשייתי", ההפוך, מן הסתם, לשקט תעשייתי שדרוש בדרך כלל.

זכור!

אם הכניסה תהיה חלקה, ירגיש העובד החדש חלק מתוך העסק, ויעמיק בכך את תחושת המחויבות שלו והאחריות האישית שלו לעסק שלך.

יש ימים מעצבנים שכאלו. מנהל ההזמנות אדיש ומוציא אותך מדעתך, מנהלת השיווק לא מתייצבת בזמן למרות הפגישה המתוכננת וצוות המוכרים הצעיר מגיע בלבוש מרושל ומדבר בקולי קולות על סרט חדש, ואתה, כמנהל, לא יודע אם לדפוק את הראש בקיר ולצרוח, או להעיף אותם לכל הרוחות.

רגע. רגע. קודם כל, רילקס. נשום עמוק וספור עד עשר או עשרים ויותר עד שתירגע ותחזור להיות בשליטה מלאה על עצביך הרופפים. תפנים שהמנהלים של היום, נדרשים יותר מאי-פעם, לנהל את צוות העובדים שלהם בגמישות, רגישות אך בנחישות ויחד עם הספקים של עמידה במטלות וביעדי-המטרה. לאחר שתירגע, תשקלל את הנתונים הקיימים ותגיע להחלטה האם יש דרך לשנות את המצב וכיצד.

איחורים

כשעובד או עובדת בעלי-וותק ואחריות בעבודה, מאחרים, מותר להעלים עין. כמובן, כל זמן שזה לא עובר את גבול הטעם הטוב. כשהם כבר מגזימים כדאי להזמין לשיחה אישית ולברר מה הגורם לאיחורים ואיך אפשר להתגבר על כך.

עובד או עובדת החדשים אצלך בעבודה מאחרים, אפשר להסיק שאלו קשיי-הסתגלות שיעברו תוך זמן קצר.

עובדים שאינם עומדים בלוחות הזמנים שנקבעו מראש לגבי זמני היציאה לבית ושעות ההפסקה אצלם מתארכים מעבר לרגיל, יש לזמן אותם לשיחה עניינית, לשאול אותם מהי הסיבה ולנסות להבין אותם. יחד עם זאת יש להבהיר להם שיש חובה לעמוד בכללי -העבודה שנקבעו מראש כדי לשמור על ניהול העסק בצורה תקינה וכי עליהם להשלים את פערי -העבודה שנוצרים כתוצאה מההפסקות הארוכות והיציאות המוקדמות חזרה הביתה.

עצלות ורמת ביצועים נמוכה

אין ספק שירידה באיכות ביצוע העבודה ותפוקת המוצר/ים יכולים להוציא אותך מדעתך והרי בכל זאת מדובר בכסף שלך, שמשולם על-ידך לעובד. אך גם כאן, רצוי להקשיב לפני שנוקטים בפעולה דרסטית. ייתכן שהביצועים נמוכים כי השתנו תנאים מסוימים בתפעול, חל שינוי באיכות חומרי-הגלם או צוות המנהלים הנחית הנחיות חדשות שעד שמתרגלים אליהם לוקח זמן. יתכן כי בריאותו של העובד אינה תקינה באופן זמני ולכן נדרש לו זמן ארוך יותר לעומת ההספק שהיה לו וייתכן שההרגל והשחיקה עושים את שלהם. לכן יש לנהל שיחה ישירה ופתוחה אל מול העובד, להקשיב לו, ולהזהיר ו/או להתריע, בהתאם. ניתן גם לצמצם סמכויות של פועל שאינו עומד ברף שנקבע ולהעבירם לאחר, כאות אזהרה, במקרה וזה מחמיר או לחילופין לתת צ'ופר או סמכות נוספת שישפרו את הרגשת העובד ויעניקו לו משמעות נוספת בעבודה.

הופעה נעימה וייצוגית

לבושו של אדם הוא כבודו, כך גם מראה העובדים בבית העסק שלך. באם העובדים בו מגיעים בהופעה מכבדת, מדיפים ריח רענן, נראים נקיים ומסודרים ומדברים בשפה מכבדת ונקייה – יש סבירות גבהה הרבה יותר שהלקוחות ישמחו לחזור לשם. הרכישה תיזכר בעיני הלקוח כמכובדת ונעימה ובית העסק יצטייר כמקום רגוע ואמין. יש מקומות עבודה שדורשים מדי-עבודה אחידים לעובדים, יש כאלו שלא ידרשו זאת אך גם שם חשובה נעימות ההופעה.

במידה, ואתה חש שיש זלזול בנושא ההופעה וסגנון הדיבור, כדאי לארגן ישיבת צוות בה ירועננו הנהלים ויודגשו צורות ההופעה והדיבור שמתאימות לבית העסק. יש להבהיר ולהדגיש בפני צוות העובדים כי שמירה על הופעה ייצוגית ודיבור נאות מייצגת את בית העסק ותורמת להצלחתו.

ככל שתהיה קשוב לעובדיך ולצורכיהם ויחד עם זה תאמין בהם וביכולותיהם, הקשר שלך עם העובדים יהיה אמין וטוב וצפוי בהתאמה גם להגדיל את הצלחת העסק שלך.

מגמות שוק העבודה בעשורים האחרונים, הכוללות "גלובאליזציה", תחרות גוברת ודרישות לגמישות, אשר הובילו לשינויים במעמדם ובאורח חייהם של עובדים בכל התחומים, מהווים גורם קולקטיבי ללחץ.

גורמים אלו, בשילוב עם גורמי-הלחץ הייחודיים לכל מאתנו בהתאם לאישיותנו, תפקידנו והארגון אליו אנו משתייכים, מעוררים לחץ במסגרת העבודה.

בניגוד לדעה הרווחת, לחץ אינו בהכרח גורם שלילי בעבודה. שכן, לחץ במידה סבירה, חיוני לצורך תפקוד מיטבי. יש לזכור כי מידה זו היא סובייקטיבית ומשתנה מאדם אחד לשני, וכך גם מובילה כל אחד לבחירת מקומות עבודה עם רמת לחצים שונה ולרמת אתגרים שונה באותו מקום עבודה. למשל אנשים שזקוקים ללחץ ורמת אדרנלין טובה בשביל לשמור על עניין יבחרו מקומות עבודה כגון חדר מיון, חדרי עסקאות פיננסים, מיזמים שונים (כמו: סטארט-אפים) וכיו"ב. הבעיה מתחילה כשאנו גולשים לרמות לחץ גבוהות, אשר לאורך זמן מובילות אותנו ל- stress.

stress מוצא אותותיו באחת התופעות הארגונית השכיחות בחברה המערבית, והיא שחיקה.

ברמה האישית, לשחיקה, ביטויים בשלושה מישורים:

1. המישור הגופני: נזקים בריאותיים כגון: עייפות כרונית, חולשה כללית, כאבי ראש, נדודי שינה ונטייה כללית לחלות.

2. המישור המוראלי: ירידה בביטחון העצמי, במוטיבציה ובמצב הרוח.

3. המישור התפקודי: השילוב בין הפגיעה המוראלית והגופנית מביא לפגיעה קוגניטיבית ביעילות קבלת ההחלטות ובארגון החשיבה הריכוז ובזיכרון. כמו כן, הוא גורר ירידה משמעותית בתפוקותינו.

מה הקשר של כל זה לעסק קטן או בינוני?

לחץ אינו בהכרח דבר רע.

מחקרים בתחום הפסיכולוגיה החיובית אף הוכיחו כי הוא חיוני לתפקוד ויצרנות, אולם חשוב לוודא כי ה"תרבות" הארגונית אינה של יצירת לחץ כרוני, וכי מתאפשרות הפוגות התאוששות.

בעסקים בהם רווחת תרבות "סיר הלחץ", ניכרת ירידה מוראלית וקוגניטיבית של הצוות, אשר מוצאת את ביטוייה בתפוקות ירודות בכמותן ו/או באיכותן. כתוצאה מכך, העסק עלול לחוות פגיעה רוחבית ברמת תפוקותיו, אשר חלק מסממניו המוקדמים הם רמות גבוהות של היעדרויות וחיסורים מהעבודה.

מה הקשר של כל זה ולמשפחה?

חשוב לדעת, כי אסור לחיות בשלום עם מצב של שחיקה בעבודה, ולו בשל "סכנת התלקחות" של שחיקה מתחום אחד בחיים לתחומים אחרים. כלומר: מהעבודה למערכות היחסים בבית ולהפך.

כמו כן, חשוב לפעול להקטנת השחיקה, בשני מישורים:

במישור הארגוני, תחילת התהליך באיתור ליקויי סביבת העבודה היוצרים לחץ מיותר, וצמצומם. במישור האישי, ניתן לנקוט בשילוב של 2 כלים – קוגניטיבי והתנהגותי.

1. קוגניטיבית – יש לבחון את הפרשנויות שבבחירתך לעומסים, מתוך הבנה שהפרשנות הסובייקטיבית שלך ללחץ משפיעה על רמתו והשלכותיו, ואילו נתונים בשליטתך המלאה. בנוסף, הוכח כי אנשים שכועסים יותר (בין היתר בשל פרשנות שלילית ללחצים) מצליחים פחות בעסק שלהם – משום שהם מבזבזים את הכוחות על הכעס והאנרגיות השליליות, במקום להתמקד בפתרון אפקטיבי ויעיל של הבעיה ולהמשיך ממנה הלאה.

2. התנהגותית – אפשרו התנתקויות התאוששות שהאפקט שלהן דומה לאפקט ה-Restart במחשב (ריסטרט, תרופת הפלא הטכנולוגית כשהכל תקוע) עובדת באופן מפתיע גם על המחשב האנושי שבראשנו. מעגל הלחץ מראה שמי שלא משכיל ליצר שקט בתוך הסערה – עלול לקבל החלטות שגויות, ובכך להגביר את הלחץ ולהיסחף למערבולת לא רצויה. מעין, "צרות באות בצרורות…".

המלצתי היא לייצר עוגנים של התנתקויות גם בשוטף –

1. לצאת לחצי שעה הפסקת צהרים ללא הנייד /  להגדיר שמדי יום יש לכם שעתיים בילוי עם הילדים בערב כאשר הטלפון מנותק לחלוטין ורק אח"כ לחזור להודעות.

2. לאפשר התנתקות בסופ"ש. לצאת לחופשה – עדיף לא מרוכזת, בכדי לאפשר הפוגה זו מספר פעמים בשנה.

3. לצאת לחצי שעת כושר יומית (הליכה / שחיה / כל כושר שאוהבים בסגנון זה), כפי היאה בעיניכם.

צבעים מאז ומתמיד ידועים כמשפיעים על נפש האדם. בית העסק שלך מורכב גם הוא מצבעים, האם חשבת לאחרונה מהי מידת ההשפעה של הצבעים על תפקוד העובדים שלך, וכמה הם משפיעים על התפוקה שלהם? משום שלא בהכרח שהצבע עליו החלטת בזמנו הוא הנכון כיום לעובדים שלך ולפעילותו של בית העסק.

לצבעים יש השפעה חיובית וגם שלילית.

יש צבעים שישפיעו על האנרגיה ועל ערנות העובד, יש כאלו שישנו את מצב הרוח ויש שיפתחו יצירתיות ומוטיבציה.

מנהל / בעל עסק שדואג לרווחת עובדיו ולהנאתם, ייטה לשים לב גם להשפעות הסביבתיות שלו.

הבאנו לכם טעימה קטנה על משמעות הצבעים ולמה הם גורמים:

• הצבע הנעים ביותר והמרגיע הלאומי הוא הירוק. זהו צבע שמסמל טבע ורוגע. הצבע טוב במיוחד לאנשים שעובדים מול מחשב, הוא נותן הרגשה של מרחב וכיוון, ועוזר בקבלת החלטות. ניתן לשלב את הצבע הירוק עם צבע נוסף וגם על ידי פרחים וצמחים שמזכירים פריחה והתחדשות.
• כחול הוא כמו הים והשמיים – מרגיע ומרכז. הכחול עוזר בתקשורת טובה ובהירות מחשבה. הכחול שמתקשר עם הטבע מייצג יציבות והתייעלות ועוזר לריכוז ולהבנת משימות מורכבות.
• שמש זורחת מסמלת שמחה ואור, והיא בעצם, הצבע הצהוב. אם השאיפה שלכם לעובדים שמחים ועליזים, שלבו את הצבע הצהוב בבית העסק שלכם. הוא צפוי ליצור אווירה חיובית, יחסי חברות טובים בין העובדים בעסק שלך. כמו כן, הוא צפוי לסייע ליצירתיות ולהמרצת כושר ההמצאה של העובדים. הצבע הצהוב מומלץ לעבודות בעלות גישה יצירתית. עבודות כשל מעצבים, אומנים, מפתחים וסופרים.
• רוצה אנרגיות גבוהות וקצב מואץ במשרד שלך? זרוק בו נגיעות של צבע אדום. האדום מסמל דחף ומהירות ועבודה מואצת עם קצב לב שפועם במהירות. אבל זהירות. רק נגיעות עדינות ולא to much כדי שהאדום-אדום הזה, לא ישתלט ויהפוך את העובדים שלך למתוחים, עצבניים ולחוצים. ההמלצה היא להשתמש בהם באזורים בבית העסק שבהם העובדים אינם שוהים למשך זמן ארוך, כמו: המטבחון או פינת הקפה. זהו צבע מצוין לבתי עסק כמו מסעדות. הוא מתמרץ את הלקוחות להיכנס, לאכול…ולצאת מהר ובכך מסייע לתחלופת לקוחות גבוהה יותר.
• "שיהיה לך יום כתום". הצבע הכתום מסמל חברותיות, הוא מעורר שיחה, דמיון ואופטימיות. מתאים במיוחד לאזורי שיחה של קבוצות דיון וסיעור מוחות או לפינות ישיבה. כמו הצבע האדום גם בכתום כדאי להשתמש במינון נמוך.
• סגול הוא צבע שנוי במחלוקת, מצד אחד הוא מעורר התנגדות, אך מי שאוהב אותו לא יוותר עליו. הוא מתקשר לאינטואיציה טובה, לרוחניות, ויחד עם זה לדמיון ומעוף. יותר מדי סגול יכול להביא לחוסר במציאות ולכן מספיק בנגיעות קטנות ממנו כדי לקבל את התחושה הנכונה.

צבעים מסוימים הם בעלי השפעה שלילית על נפש האדם ואל תתפלאו אם תמצאו אותם בבתי עסק רבים: אלו הגוונים השקטים והנייטראליים דוגמת הבז' והאפור.

צבעים אלו צפויים ל"עודד" את העובדים שלכם להיות סגורים חברתית, חסרי-אנרגיה ופסיביים. אם גם העסק שלכם "נגוע" בצבעים אלו, בצעו פעולות החייאה בעזרת נגיעות צבע שונות המתאימות לאופי העסק לפי הפירוט שהובא לעיל. צבעים אלו עשויים להחיות אותו ולהוסיף לו יותר חיות ואנרגיה.

הצבע הלבן שגם הוא נייטראלי, נתפש כצבע של התחדשות וניקיון, טוהר ורעננות. הצבע הלבן מסייע לסדר ומשמעת, אך ברגע שהוא ישלוט ללא עוררין הוא עלול לגרום לחוסר מנוחה, חוסר חשיבה והחלטה עצמית ואפילו לבעיות נשימה. גם בצבע הלבן מומלץ לשלב צבעים שונים כדי לעורר לפעילות מחשבתית ורוגע.

מה שברור, שלהכניס צבע והצלחה לחיי העסק שלכם ובעיקר שמחה וסיפוק לעובדים בתוכו, אין צורך במיליונים של שקלים.

מספיקה מעט חשיבה בנושא, למידה של הדברים, החלטה באילו צבעים המתאימים לאופי העבודה ולהרמוניה השולטת בה להשתמש.

כמו כן, יודגש כי השקעה בעולמו הפנימי של העובד משפרת את מצב רוחו ותורמת לרווחתו וכפועל יוצא את הרגשת שייכותו לעסק שלך, תפוקת ואיכות העבודה שלו תוך מתן שירות טוב יותר ללקוח.

אורח החיים האינטנסיבי והמודרני גורם לרבים לסבול מכאבי גב וצוואר. חלק גדול מכאבי הגב נגרם עקב סביבת עבודה לא נוחה. הטכנולוגיה המתקדמת שגורמת לשימוש גבוה במחשבים בכלל ובמחשב נייד, בסמארטפון ובטאבלט, יוצרת שהייה כפופה ומכווצת של שעות ארוכות מול מכשירים קטנים ומביאה לבעיות אורתופדיות נוספות וכאבי צוואר וגב מתמשכים.

לא נעים לקום לאחר הירדמות אקראית עם צוואר תפוס או להתעורר בבוקר עם גב ש"מתפקק" עם כל תנועה חדה. לא נעים וכואב לעובד, אך גם לעסק זוהי בעיה לא כדאית: איכות עבודה ירודה ותפוקה נמוכה, עובד לא בריא, לא יעיל ומאושר פחות.

כבעל עסק חשוב לך שלעובדים יהיה נוח ובריא לעבוד, זה ייתן לך תפוקה גבוהה ועובדים שלא מחסירים ימי עבודה.

אז מה עושים? דואגים לסביבת עבודה נוחה ובריאה שתשרת נכון את העובד בה ותדאג לבריאותו, לא חוסכים בקניית הריהוט למשרד, ובוחרים בריהוט איכותי ונוח ומתנהגים לפי הכללים הבאים:

1. על הכיסא:

• יש לשבת על הכיסא בנוחות ולהישען לאחור עד שהגב נתמך כולו על משענת הגב.
• כפות הרגליים צריכות להיות מונחות באופן מלא וישר על הרצפה בכל זמן העבודה. אם הרגליים אינן נוגעות ברצפה רצוי להשתמש בהדום לרגליים.
• הכיסא צריך להיכנס במלואו ובחופשיות אל מתחת לשולחן.
• רצוי שלרגליים יהיה מקום חופשי לתנועה.
• כלי העבודה שמשמשים את העובד, צריכים להיות קרובים אליו באופן מידי ופשוט (מגירות קרובות, מדפי פלסטיק, חוצצים וכדומה), כדי שהעובד יוכל להגיע אליהם בקלות וללא צורך להימתח ולהתאמץ להגיע אליהם.

2. אל מול המחשב:

• רצוי לשבת מול מחשב נייח, שיונח בגובה מתאים.
• מסך המחשב צריך להיות בגובה העיניים.
• מרחק מסך המחשב צריך להיות במרחק יד מהעובד עליו (כ- 65-75 סנטימטרים).
• הכיסא והשולחן צריכים להיות בגובה המשתמש ובעלי איכות ונוחות מקסימלית.
• המקלדת והעכבר צריכים להיות מונחים בקצה השולחן קרוב לגופו של העובד כדי שלא ימתח ויאומץ יתר על המידה.
• ידי המשתמש צריכות להיות קרובות לצד הגוף, יכולות להישען על משענת הידיים של הכיסא, על הכתפיים להיות משוחררות והמרפקים צריכים להיות לא נעולים.
• מומלץ להשתמש במשטחי תמיכה לבסיס היד, ולהשתמש בהם למנוחה לאחר ההקלדה.

3. סביבת העבודה:

גם לסביבת העבודה יש חשיבות רבה בבריאות העובד ולכן מומלץ:

• שתאורת החדר תגיע מהתקרה ותמוקם בזווית של 90 מעלות מהעובד.
• למנוע סנוור מהעובד בזמן העבודה. לדאוג שהחלון יהיה בצד העובד, ולא מאחוריו או מלפניו או למנוע את הסנוור בעזרת וילון.
• התאורה בחדר העבודה צריכה להיות כתאורת יום.
• מומלץ בכל שעה לצאת להפסקה של 5-10 דקות.

4. טמפרטורה בסביבת העבודה:

הבדלי טמפרטורה קיצוניים מביאים להתכווצויות שרירים וגורמים לכאבי גב וצוואר. גם בחום הקיץ הכבד בחוץ, שהמזגן במשרד פועל מסביב לשעון, אנחנו עלולים לסבול מכאב מעיק. לכן כדאי להדריך את העובדים לשמירה על "המקומות המועדים" להיתפס. על כן יש:

• לקחת בתיק או להשאיר במשרד, צעיף קל או סוודר דק ולהשתמש בהם במקומות קרים בגלל מיזוג מוגבר.
• את פתחי האוורור של המזגן (גם בבית וברכב), כדאי לכוון לצדדים ושלא יגיעו ישירות לעובד.
• להשתדל להנמיך את גובה הקירור לרמה סבירה ונעימה ולא "מקפיאה".
• לאחר יום עבודה רצוי לחמם את האזור בעזרת מקלחת חמה ו/או כרית חימום לאיזור הצוואר והגב.

לסיכום:

כללים אלו חשובים מאוד וכדאי שיועברו כהנחיות לעובד. שמירה על בריאות העובד שלך, שומרת גם עליך ועל הרווחים של העסק שלך. כדאי תמיד לחשוב גם על העתיד ולא לחסוך בעלויות עכשוויות שתזקנה לך בטווח הארוך וככלל בהמשך דרכך. רווחת העובד תורמת לתפוקת ואיכות העבודה שלו ועוזרת לו להיות מאושר ומסופק מעבודתו.

יום הולדת שמח: אילו מתנות תבחרו לעובד ומהם הטיפים שישדרגו אותן

מאת: לימור שטרן.

פעילות רווחה מבטאת את התייחסות בעל העסק והחברה כולה אל העובד, גם הפשוט, כאל אדם חשוב ומוערך.

בעלי עסק רבים בוחרים להוכיח זאת באירועים שונים בחייו של העובד בחברה. יש שיבחרו בחתונת העובד או ילדיו, יש שיבחרו בזמן לידת ילד חדש ובדרך כלל כולם יעניקו מתנה ביום ההולדת של העובד.

מתנת יום ההולדת מהווה הזדמנות מצוינת לתת לעובד שלנו יחס אישי ואוהב, המתנה פועלת בשני מישורים, המיידי – בו תהיה חוויית קבלת המתנה נעימה ותיצור תשומת לב לעובד, ובעתיד- על ידי ההנאה והשימוש שיעשה בה, במידה והמתנה תהיה יעילה ושימושית.

בחירת המתנה הנכונה צריכה להיות שקולה ומתוכננת בהתאם לתקציב העסק ולאופי העובדים בו. מגוון המתנות הוא רחב ובדרך כלל יהיה תוצאה של עלות סבירה בהתאם להחלטת המנהל ומידת השימושיות שלה.

בעסקים גדולים יצרו המנהלים רשימת מתנות מתוכה יוכל העובד חוגג יום ההולדת, במתנה הרצויה לו. העובד בוחר אחת מתוך מספר רב של אופציות קיימות מה שתורם למתנה שימושית ונצרכת יותר על ידי המקבל אותה.

בעסקים קטנים ובינוניים, אין הדבר הנ"ל נחשב לרצוי, משום שעלות המתנות לך, כמעסיק, תהיה גבוהה יותר, מאחר שלא תוכל לקבל הנחה כמותית על המוצר.

בעסקים אלו ירכשו עבור העובד מכונת קפה או תיק, סט כלי-אוכל או ספר. בעסקים דומים אחרים יבחרו לחלק גאדג'ט לסלולרי, ו/או יינות ושוקולדים. יש שיעדיפו להעשיר את העובד בידע ופעילות העשרה כמו קורסי בישול, סדנאות צחוק או ספא זוגי. ישנם שיתנו שובר למסעדה יוקרתית, כרטיס זוגי לתיאטרון או אירוח בבית מלון.

אפשרות שתקל עליך, בעל העסק הקטן ו/או הבינוני, היא הענקת מתנה לעובד לה הוא זקוק בשיטה "הפתוחה". כלומר: הענקה של תו קנייה / שובר מתנה, אותם יוכל העובד לממש במגוון צורות ובבתי-עסק שונים.

בשנים האחרונות חלוקת תווי קניה או שוברי מתנה נהפכו לפופולריים ביותר: גם בגלל שהם נותנים אפשרות בחירה גדולה יותר לעובד ולתחביביו ובעיקר כי כמנהל אינך צריך "לשבור את הראש" בחיפוש אחר מתנה מתאימה.

תוספת קטנה, שינוי גדול

השאלה העולה יותר ויותר מצד בעלי עסקים רבים יותר ויותר, היא איך להפוך במינימום האפשרי של השקעה כספית את מתנת יום ההולדת לעובד לאישית יותר.

להלן מספר דרכים על מנת להשיג זאת: 

• כתיבת ברכה אישית בנימה אישית, שתכיל בתוכה הערכה והוקרה לתרומת העובד לעסק ובתכונות מיוחדות בהן ניחן שתכתב על ידי בעל העסק, המנהל הישיר או צוות העובדים, תשדרג את המתנה, פשוטה ככל שתהיה, ותעניק לה ערך מוסף מיוחד של הכרה בערך העובד, כישוריו ותרומתו לחברה.
• מלבד הברכה הכתובה, רצוי כי המנהל ובעל העסק יאחל ברכת מזל טוב לעובד פנים מול פנים או לפחות בשיחת טלפון .
• בלונים שיקשטו את המשרד או שלט ועליו ברכת מזל טוב – יזכירו לכל העובדים לאחל ולברך את החוגג יום הולדת וישרו אווירה חגיגית וחיובית בעסק, הצפויה להשפיע לטובה על התפוקות.
• הודעה במייל או בקבוצת הוואטס אפ של צוות העובדים בעסק, תהיה הזדמנות לשלל ברכות כתובות מהעובדים השונים. באם יש ניוזלטר שבועי או חודשי של העסק, מומלץ שיהיה בו מקום לברכות יום הולדת ואירועים אחרים המתרחשים בחיי העובדים בעסק.

הכי חשוב, שיהיה במזל טוב!

אנחת רווחה: רווחת העובד היא הרווח של העסק שלך

מאת: לימור שטרן.

בשנים האחרונות מתפתחת מודעות ועשייה לרווחתו וביטחונו של העובד, יחד עם ההבנה כי רווחה כלכלית של העובד משליכה בפועל על עבודתו בארגון.

יודגש תחילה שמעבר לפתיחת 'קופת חיסכון' לגיל הפרישה, אין החוק מחייב לדאוג לעובד להלוואות, לצמצום המינוס שלו בבנק או לימודים לילד. למרות זאת, עסק שדואג להצלחת העובדים שלו ייקח על עצמו אחריות לרווחה סוציאלית, בריאותית ואפילו דאגה לימים של אחרי ובזמן גיל הפרישה. כך, מתוך זיהוי והבנת הצורך בביטחון אישי של העובד, כיום גוברת התופעה במשק הישראלי, (אם כי לא בכל מקומות העבודה) של דאגה מצד בעלי-עסק לרווחתו באופן כללי, גם בדברים שאינם מחויבים על פי חוק. לשם דוגמא, ניתן לראות בחברות רבות, כיצד עוזרים בעלי-העסק לעובדים ושולחים אותם לסדנאות למידה על התמודדות עם יוקר המחיה, ולהכנה לעתיד פיננסי טוב יותר. בארגונים אחרים, כחלק מהדאגה הכוללת לרווחתם וביטחונם האישי של העובדים, מספקים להם מגוון ביטוחים שונים בתנאים מיוחדים שמסייעים לביטחונם הכלכלי ואף הפיזי.

האינטרס של הארגון בדבר הוא ברור: ככל שהעובד יהיה פנוי מדאגות, שמח ובריא, כך תפוקת העבודה שלו תגדל. ככל שהעובד ירגיש שבמקום עבודתו דואגים לו ולצרכיו האישיים, גם הוא ידאג להצלחת הארגון ויתרום מזמנו ביעילות ובשמחה. בנוסף, ולא פחות חשוב, ככל שהעובד יבין את מהותם של הכלים הכלכליים ויידע מה טוב עבורו, הוא יתנהל נכון, יחיה טוב ולא יתפתה לעזוב את מקום העבודה הנוכחי משום שיחשוב שבמקום אחר יציעו לו תנאים כלכליים טובים יותר. באופן כללי: תחושת השייכות שלו לחברה תהיה גדולה יותר.

בשורה התחתונה, מחשבה ותשומת לב לעובד שלך ולחייו האישיים הינם חשובים מאוד, ברמת ההווה והעתיד.

כשעובד בארגון שלך ינהל חיים רגועים יותר מבחינה כלכלית ויהיה פנוי רגשית הוא יתפקד טוב יותר בעבודה ויפיק תוצרת איכותית וגבוהה יותר.

כשהעובד מרגיש שלך כמנהל "אכפת ממנו", ואתה, כבעל העסק מנסה להקל עליו ולעזור לו, גם לו יהיה "אכפת" מהארגון והוא יחפוץ בהצלחתו.

אם לא "תדאג" לו, עלול העובד להישחק מהר יותר ולאבד עניין במקום עבודתו. דבר שעלול להשפיע מיידית על התפוקה ועל ההכנסות.

לכתבה מיוחדת המוקדשת להרהורי-נטישה של העובד והדרכים למנוע אותם לחצו כאן .

"עוזב לא עוזב": סימני עזיבה אצל העובד שלך וכיצד למנוע אותם

מאת: לימור שטרן, מערכת "הטורבו העסקי".

עובד מרוצה לא יוותר בקלות על מקום עבודתו.

עובד שלא נהנה מעבודתו ומרגיש חוסר שביעות רצון מפעילותו בחברה, יחפש שינוי שעלול להוביל לעזיבת מקום העבודה. אם וכאשר יחליט לעזוב, יתחילו האיתותים בשינוי הגישה החיובית למקום העבודה וירידה בתפוקה.

עובד שאינו מרוצה תרומתו לארגון יורדת במידה ניכרת ותפוקתו צונחת פלאים.

רוב העוזבים את מקום עבודתם, עוזבים בגלל חוסר סיפוק נפשי ומעט בגלל קושי פיזי.  בשל כך חשוב שהמעסיקים ידאגו לשביעות הרצון של העובד, מטיבה של סביבת העבודה שלו, מדמות המנהל אליו הוא קשור, מסוג העבודה שעליו לבצע, משעות עבודתו ומתהליך ההבהרה ותיאום הציפיות בין רצונותיו ליעדי-העסק, כפי שהם נמסרים על ידי מנהלי-העסק.

קונפליקט במקום העבודה מגדיל את מחשבות הנסיגה מהעבודה, גורם מהר מאוד להימנעות מהעבודה, שמובילה לירידה באיכות העבודה, לשימוש יתר באישורי ימי-מחלה, ללקיחת ימי-חופש, לאיחורים באופן תדיר יותר, למריבות תכופות עם המנהל אליו כפוף העובד, לאי-קבלת מרות, לחוסר שיתוף פעולה עם חברים לצוות, לחוסר התלהבות, לחוסר נכונות להשתתף בפרויקטים חדשים ולתירוצים שונים לאי-השתתפות בישיבות.

בקיצור: עובד שרוצה לעזוב ייתן תחושה שהוא "עושה טובה" שהוא נמצא במקום העבודה. עם האיתותים הללו והמחשבות סביב הפרישה ממקום העבודה, עשויה ההשפעה לחול גם על בריאותו ועל חוסנו הנפשי של העובד.

כמו כן, הוא יחל בהשוואה תמידית של חסרונות במקום העבודה הנוכחי אל מול הנתונים האפשריים במקום עבודה אחר, מה שיניע אותו לפעול למציאת מקום עבודה אחר.

מכאן ועד לעזיבת העובד, יהיה הליך העזיבה קצר מאוד והאפשרות למניעת העזיבה יהיה קלוש ביותר.

חשוב לציין, כי איתותי וסימני העזיבה הם שונים ומשתנים בין אחד לשני, ולכל עובד יש את הייחודיות שלו וההתנהגות שתשקף את חוסר שביעות הרצון. ככל שהעובד יהיה בטוח בעצמו, בכישורים שלו ובמידת נחיצותו לעסק, כך הפתיחות שלו (כמובן, שזה נתון שמתייחס גם לאופיו) לגבי חוסר שביעות הרצון שלו תהיה גבוהה יותר והוא לא יחשוש להעביר את תחושתו הלא מסופקת לדרגים שמעליו. אחרים שקצת פחות בטוחים יבקשו מהעמיתים למקצוע והחברים שיעבירו את המסר הלא מרוצה למנהלים ובעלי ההשפעה בעסק.

מניעת העובד מצעד של עזיבה צריך להיעשות בעיתוי הנכון, עם גילוי האותות והמחשבות הראשוניות לעזיבה ולא כשהרצון הבשיל לידי עשייה של ממש. מדוע? משום שבעזיבת עובד עשוי להיגרם נזק ישיר לעסק, שכולל איבוד עובד מקצועי בעל ידע וכישורים מתאימים, בזבוז של משאבי למידה ותגמול שהושקעו בעובד, ושימוש במציאת משאבי כסף וזמן חדשים לאיתור עובד חדש.

ישנם מקרים, בהם לא יאותתו העובדים על עזיבה, אך מנהל שמכיר את עובדיו ונמצא עימם בקשר יומיומי ישים לב , בדרך כלל, לחריגות ולו מינימאליות בהתנהגות העובד.

על כן, חשוב לתת על כך את הדעת ולפעול לשינוי מצבו של העובד עוד בזמן הסימנים המקדימים, כי אז יש סיכויים גבוהים שרצונו של העובד הממורמר ישתנה על ידי צ'ופר, קידום או שינוי כלשהו. עובד שתרם לעסק במשך זמן עבודתו בו והוא בעל כישורים מתאימים וטובים, חבל לפספס אותו ויש למצוא את הדרך הנכונה כיצד לשנות את דעתו גם אם יהיה צורך בהתגמשות מצד הנהלת הארגון, כיון שמציאת והכשרת עובד חדש תעלה כסף רב יותר מהשארת העובד הנוכחי בעסק שלך.

האפשרויות להתגמשות עם העובד והצורך "לבוא לקראתו", יתבססו על הסיבות שבעקבותיהם הוא רוצה לעזוב את העבודה:

1. עובד שמתלונן על תנאי שכר נמוכים – ישמח לשמוע על העלאת שכרו, גם אם תהיה נמוכה ממה שהוא ציפה.

2. עובד שירגיש כי הוא "תקוע", אינו מתקדם בדרגה ודורש, בעצם,  קידום תעסוקתי – יעדיף להישאר במקום העבודה באם יבטיחו לו קידום או עליה בדרגה (גם ללא תנאי שכר טובים יותר).

3. עובד שנמצא "בקצר" עם המנהל לו הוא כפוף – ישמח להישאר באם תעביר אותו למחלקה אחרת, תחת ניהולו של אדם אחר.

4. עובד שרוצה לבצע הסבה מקצועית – יסכים להישאר בארגון, באם תיתן לו תפקיד בתחום החדש אליו הוא שואף, גם אם לא יועלה השכר שלו בשקל.

כל אלו בתנאי שזיהית את מגמת הרצון לעזוב בזמן הנכון וקודם נקיטת הצעדים המשמעתיים, מהם אין חזרה כמו חתימה על חוזה עבודה במקום חדש, התחייבות לארגון אחר וכדומה.

חשוב לזכור!

השארת עובד בעסק שלך לא צריכה להיעשות בכל מחיר. לפעמים, יש לוותר על העובד הוותיק, במיוחד במקרים שבהם עובד חדש ומתאים יותר נמצא "על הכוונת" או אם השארת עובד ותיק כרוכה במחיר שהעסק שלך עשוי להיפגע ממנו פיננסית (ולו במעט). המאמצים המתוארים לעיל שעיקרם ניסיונות להשארת עובד במקום העבודה לא צריכים להיעשות אם העובד החליט שהוא רוצה לעזוב ויהי מה , ו/או שהשארתו עשויה לגרום ליחסים עכורים בין עובדי-העסק המגיעים עד כדי מצב של אי-עמידה ביעדים ובתפוקות של העסק שלך.

בשנים עברו, לא עשו סיפור גדול כדי לקבל מישהו לעבודה כזאת או אחרת. היו מסתכלים על המועמד, שואלים כמה שאלות וזהו. מבחן הקבלה של העובד החדש היה נעשה תוך עבודה בשטח. היום, הכול השתנה, וכשבעל עסק רוצה לקבל עובד לעבודה, הוא ישתמש בכלים מגוונים שיבחנו את המועמדים הרבים ויעשו קצת סדר בערימת קורות החיים שמונחים על שולחנו. אז, מהם הכלים לאבחון נכון ומיון טוב, באילו מהם להשתמש ומהו הערך המוסף של כל אחד מהם. חלק ב' של המאמר לפניכם.

אז, קראו והחליטו:

4. מבחן גרפולוגי

הגרפולוגיה מנתחת את פנימיותו ואישיותו של האדם לפי כתב היד שלו. הנחת היסוד היא שהאדם מבטא רצונות, בעיות וקונפליקטים לא מודעים פנימיים, בכתב ידו וזה משתקף בעיגולי הזוויות של כתב היד, בקישוט ובעיוותים קלים שונים.

קרוב לוודאי, שאדם שמודע לבעייתיות שבכתב היד וינסה לשנות זאת, לא יוכל לעשות זאת מבלי שאנשי מקצוע בתחום הגרפולוגיה ישימו לכך לב.

האותיות נבחנות בהתאם לנסיבות, לקשר במשפט ועד כמה חזקה או חלשה עוצמת הכתיבה.

לגרפולוגיה יש מתודות שונות: א. הגישה ההוליסטית – בה ייבחנו בנוסף לאותיות גם אופי הכתיבה וסגנונה.  ב. הגישה האינטגרטיבית – בה משייכים כל אות לתכונת אופי שונה או אישיות מסוימת. 3. גישת הניתוח הסמלית – בה ימצאו ויבחנו סמלים שונים שמופיעים בכתב היד.

כלי זה אינו נחשב מהימן, כיוון שלטענת רבים זוהי תיאוריה שאינה מדעית, משום שהיא אינה מציגה השערות שאפשר להפריך.

5. ציורים

מבחן זה מוכר גם בתחומים נוספים. הנבחן מתבקש לצייר בו בצורה חופשית עץ, בית או אדם כפי שהוא רואה אותם. במבדקים מסוימים, המועמדים ידרשו לצייר גם בעל חיים, משפחה ודמות נוספת של איש/ה ממין שונה ממה שצייר.

בציור יבחנו הפרטים שמכילים אותו או שאינם נמצאים בו. לדוגמא: היכן הם מוקמו בדף הציור, מהי הזווית בה צוירו, האם הם מצוירים בחוזקה, האם יש עיוותים בציור ועוד. בתיאוריה של מבדק זה מתייחסים אל הציור כאמצעי להשלכתם של  קונפליקטים פנימיים בהתאם לאובייקטים. הבית ישקף אסוציאציות שקשורות במשפחה, בחיי היומיום, כוחות פנימיים, גבולות התפתחותיים ואת הקשר למציאות. האדם והעץ יעוררו אסוציאציות שקשורות בתפיסה העצמית של האדם ובדימוי הגוף שלו: א. העץ יבחן את התחושות והקונפליקטים שאינם מודעים לאדם. ב. ציור האדם-את התחושות והקונפליקטים הקרובים למודעות. בהמשך הבדיקה הנ"ל, הנבדק יתבקש לספר סיפור קצר בהתאם לתמונה שצייר, ודרך הסיפור יבדקו מהו היחס של הנבחן לציור ומהי ההתייחסות אותה נותן הנבדק לציור שצייר.

יצוין כי למבדק זה אין תומכים רבים מתוקף בעיות באמינותו.

6. מבחן התמונות – Thematic Apperception Test -TAT (בעברית: מבחן התפסת נושא)  

מבחן השלכתי שנועד לאבחן את אישיות האדם יחד עם תפיסת יחסים חברתיים ומערכות יחסים. הנבדק יקבל סדרת תמונות בהם יתוארו סיטואציות חברתיות והנבחן יתאר ויסביר מהו הסיפור שמאחורי התמונות. הסיפורים מנותחים לפי מוטיבים מרכזיים שחוזרים על עצמם בהתנהגות הגיבור המרכזי והתמודדותו עם בעיות, יחסו אל הסביבה ועוד.

בעזרת הסיפור משתקפים צרכים ורגשות.

לדעת רבים, גם אבחון זה אינו מדעי, אך למרות זאת, מרבים להשתמש בו.

7. השלמת משפטים – Sentence Completion Test

מבחן ה-  SCT, זהו מבחן שמורכב מסדרת מבחנים מובנים מהתחלות של משפטים ועל הנבדק להשלים במהירות את המשפט לבעל משמעות. המבדק מייחס לתגובות המועמד הנבדק, משמעות של תכנים לא-מודעים הקשורים ברגשות, רצונות, צרכים ואמונות בהתאם להשלמת המשפטים. את סדרת המבחנים בודקים כמבחן אחד, לפי הרעיונות המרכזיים שחוזרים על עצמם. באופן יחסי, למרות שאינם מדעיים, אוהבים להשתמש במבחן זה במיוני-התאמה.

לסיכום:

ניתן להבחין כי הריאיון נחשב ככלי המיון האהוב ביותר על המעסיקים והם לא יוותרו עליו, למרות שרבים המסתפקים לגביי יכולותיו לניבוי ההתאמה למקום העבודה. המעסיק אוהב לבחון את העובד שלו לפי בחינת התנהגותו בהווה ובעבר ולא על פי מדדים שיחזו את הצפוי לו בעתיד. יחד עם זאת, מתחדדת ההבנה בצורך להתקדם ולהתחדש בתחום המיון וההשמה ולקבל מידע רב ומקיף יותר על מועמדים פוטנציאליים.

בשנים עברו, לא עשו סיפור גדול כדי לקבל מישהו לעבודה כזאת או אחרת. היו מסתכלים על המועמד, שואלים כמה שאלות וזהו. מבחן הקבלה של העובד החדש היה נעשה תוך עבודה בשטח. היום, הכול השתנה, וכשבעל עסק רוצה לקבל עובד לעבודה, הוא ישתמש בכלים מגוונים שיבחנו את המועמדים הרבים ויעשו קצת סדר בערימת קורות החיים שמונחים על שולחנו. אז, מהם הכלים לאבחון נכון ומיון טוב, באילו מהם להשתמש ומהו הערך המוסף של כל אחד מהם?

אז, קראו והחליטו:

1. ריאיון אישי

הריאיון האישי נחשב לאבחון העתיק ביותר בהיסטוריה להערכת מותאמות העובד למקום העבודה אליו הוא מועמד. זהו כלי שנותן אפשרות להתרשם מהמועמד פנים אל פנים, בצורה ישירה וללא אמצעים נוספים, ולאורך השנים נחשב ככלי הנפוץ והמקובל בכל מקומות העבודה השונים (יחד עם מבחני מיון נוספים).

הריאיון יתבצע בדרך כלל בצורה נינוחה ורגועה, יפגיש ישירות את המועמד לעבודה והמעסיק ויאפשר ביניהם תקשורת פתוחה וזורמת. הריאיון יכיל שאלות אותן ישאל המעסיק ולפי תשובת המועמד יתרשם ממנו וילמד עליו. ישנם ראיונות אישיים שיהיו מובנים יותר, בהם יוכנו השאלות מראש. מצד שני, ישנם כאלו שייחשבו כראיון פתוח, שיש בו רק שאלות מנווטות אך לא קבועות מראש והמראיין תוך כדי השיחה ובהתאם לה מחליט כיצד להמשיך את הריאיון ואילו שאלות נוספות לשאול. זהו המבנה הקלאסי של הריאיון. ברוב מקומות העבודה, יבחרו במסגרת כללית של שאלות, אך יתנו למראיין גמישות בבחירת השאלות בהמשך.

2. מבחן אינטליגנציה

מבחן הערכה נוסף ומוכר הוא מבחן האינטליגנציה. מבחן זה ינסה לבדוק את מכלול הכישורים ואופן החשיבה שיש למועמד, ועד כמה בעזרת כישורים אלו הוא יתמודד עם בעיות שהוא עשוי להיתקל בהן במלך עבודתו. כמו כן, המבחן יבדוק האם יש למועמד יכולת להבין ולהבחין בין דברים שונים.

בישראל, נחשב 'מבחן וכסלר' כנפוץ ביותר להערכת אינטליגנציה. במבחן זה הגישה היא שקיים גורם כללי אחד לאינטליגנציה והוא משפיע על המדדים העיקריים בחשיבה: זיכרון עבודה, הבנה מילולית, מהירות עיבוד ולוגיקה תפיסתית. המועמד ייבדק ביחס לקבוצה שנחשבת כקבוצת הנורמה ולפיה קובעים עד כמה הוא 'קרוב או 'רחוק' מהממוצע של קבוצת הנורמה.

3. מבחן בנדר

מבחן בנדר הוא מבחן המוכר יותר בשם: העתקת צורות. הוא בעל שני ממדים הבוחנים צדדים באישיותו והבנתו של האדם: מבחינה קוגניטיבית: הוא בודק את הזיכרון במסגרת העבודה, שליטה מוטורית עדינה ולקויות תפיסתיות, והמימד ההשלכתי, שבו ישתמשו כאינדיקציה לאישיותו של המועמד.

המבחן נערך על ידי 9 כרטיסים, שבהם מצוירים צורות פשוטות, הנבחן יתבקש להעתיק את הצורות המצוירות בצורה מדויקת על דף לבן. חריגות ושינויים בדגם המועתק ישמשו כמאבחנות ללקויות קוגניטיביות או לקויות אישיותיות. לאבחון לקויות רגשיות יבדקו את מיקום הצורה בדף, גודל הצורה ויחסיותה לדף, כיצד נמשכו  הקווים, נסגרו הצורות ועד כמה היו שינויים בהעתקה מהדגם.

על כלים נוספים לאבחון נכון ומיון טוב, באילו מהם להשתמש ומהו הערך המוסף של כל אחד מהם, בחלק ב' של המאמר.

"מישהו לרוץ איתו": כיצד לשמור על העובדים בעסק הקטן לאורך זמן

מאת: כתבת "הטורבו העסקי".

עסקים קטנים ובינוניים מתמודדים לא אחת עם השאלה האקוטית: כיצד אוכל לשמור על רצון העובדים להישאר בעסק שלי?

בעוד שלארגון גדול  יהיה לרוב את חופש הפעולה הכללי ליצור רשת של הטבות ותגמולים עבור העובדים בארגון שאינן תלויות בשכר הבסיס כגון: רכב ליסינג, ביטוחים משופרים, אפשרות לתשלום ימי חופשה מעבר לקבוע בחוק, מנוי לחדר כושר וכיו"ב, הרי שלארגונים הבינוניים ובוודאי שלעסקים קטנים, אין את הביטחון הכלכלי להציע הטבות שכאלו.

לעתים, אף תוספת של כמה מאות שקלים לשכרו של עובד, משפיעה בצורה דרסטית על רווחיות הארגון כולו.

בנוסף, מתמודדים העסקים הקטנים עם בעיית הקידום: עובד מוכשר, שמצטיין בתפקידו ושואף להתקדם בתחום המקצועי, מגיע לדרגה בה אין תפקידים פנויים בארגון עבורו, ואין לו לאן להתקדם.

לפיכך, הם בבעיה כפולה: מצד אחד: אין להם איך לתגמל את העובדים. כמו כן, אין להם איך להציע להם קידום. מצד שני: העסקים הגדולים נמצאים מעבר לפינה עם הטבותיהם הנוצצות ה"קורצות" לעובדים בעסק הקטן.

אז כיצד ניתן להשאיר את העובדים אצלנו?

"לא על הכסף לבדו"

באופן מפתיע, מסתבר שהעובדים אינם חושבים על הכסף לבדו בעת בחירת שיקולי מקום העבודה. מחקרים שנעשו בשנים האחרונות מוכיחים כי ההיפך הוא הנכון: עובדים רבים מעדיפים להישאר דווקא בעסק הקטן, למרות המשכורת המנופחת יותר שיכלו לקבל בעסק גדול.

אחת הסיבות לכך יכולה להיות נעוצה בצרכים בפסיכולוגיים של העובדים, שיכולים להגיע לידי ביטוי, רק לאחר שהשיגו סכום סביר לדעתם של שכר "הוגן" שנותן להם לחיות ברמת חיים רצויה. דהיינו: אם העובדים שלכם משתכרים אצלכם שכר מינימום ו"בקושי גומרים את החודש"- יהיה לכם קשה מאוד לשמור אותם אצלכם, כי הדחף הראשוני והקודם לכל- היא לקיים רמת חיים והכנסה מספקת.

ברגע שאתם עסק המשלם משכורת "ראויה" לפי מדדי השכר בענף, והעובדים שלכם חשים ש"הם יכולים לחיות עם השכר הזה", ניתן לדבר על תנאים אחרים שיגרמו לעובדים להעדיף עסק קטן יותר, והם:

1. קידום מקצועי

בעסק גדול הרבה עובדים יכולים להרגיש "לא מוערכים", או "עוד בורג במכונה" ולעומת זאת, בעסק קטן יש להם מקום לביטוי של יותר מיכולת אחת שלשמה נשכרו לתפקיד שאותו הם מבצעים. בארגון קטן לכל עובד יש אפשרות "לחבוש יותר מכובע אחד". בעלי עסק שישכילו למנף את היתרון הזה, ירוויחו עובדים שמרוצים מיכולתם להתפתח בתפקיד גם לפי כישורים אישיים שלהם שמסתמכים על תחביבים או תכונות שבאות לידי ביטוי בחיי הפנאי שלהם ולאו דווקא בתפקיד ה"רשמי" שלהם.

2. יחסי אנוש

בעוד שבעסקים גדולים לעיתים העובדים יכולים לחוש "נעלמים", בעסק קטן יש את האפשרות לכל עובד להתבלט לפי כישוריו האישיים, וליצור קשרים חברתיים מורכבים יותר עם הקולגות לעבודה. עובדים רבים שעבדו בעסק קטן רוב חייהם מודים כי אחת הסיבות לכך שאין ברצונם לעזוב את העסק היא המרקם החברתי שנוצר, ועובדת ההיכרות הקרובה יותר בין העובדים בעסק. בעסקים קטנים יכולה להיווצר תחושת "החבורה המנצחת" שבה הפרט מעדיף לוותר על תנאים מסוימים (נאמר לעבור לעסק אחר ולהרוויח שכר גבוה יותר) עבור היכולת להיות חלק מ"להקה" שחיה ועובדת יחדיו.

 3. הטבות וגמישות

בעלי עסקים קטנים יכולים לספק לעובדים שלהם גמישות רבה יותר בתנאי העבודה, כגון: שעות גמישות, מיקום גמיש (עבודה מהבית? או אולי עם הלפטופ בבית קפה?) בעוד שבארגון גדול, שם כובד האחריות ושעות העבודה המרובות יכולות להביא לשחיקה מיידית שעבור העובד, לא שווה את השכר שהוא מקבל.

כאמור, הכסף אינו המדד היחיד שעומד מול עיני העובד בבחירתו האם להישאר בעבודתו הנוכחית או לא.

בעלי העסקים הקטנים והבינוניים שיפנימו כי המשאב היקר ביותר לתפוקת העסק שלהם הוא הדאגה לרווחה והסיפוק המקצועי והמנטלי של העובדים שלהם, ירוויחו פירות בדמות עובדים מרוצים הנשארים בעסק לאורך זמן.

כמנהלים יש לכם ציפיות גבוהות מהעובדים לגבי תפקודם ואופן הפעילות שלהם.

אבל, לא תמיד הם עומדים בציפיות שלכם ולעתים, הם אף מאוד מאכזבים.

ברוב המקרים האכזבה שלכם תהיה תוצאה של הנחה שגויה, שנובעת מאחר ורוב בני האדם, הורגלו לחשיבה ש"האחר הוא אני "(ה"אחר" = ה"אני"), ומשום כך הם מסתכלים "במשקפיים" שלהם על עבודתו של האחר.

זוהי הנחת מוצא שבטעות יסודה והיא שגויה מלכתחילה.

בכל אדם טבועים כישרונות שונים, יכולות ייחודיות וכישורי-חיים מיוחדים, יחד איתם לכל אחד מאיתנו יש רצונות וקשיים שונים. במכלול האישיות, התכונות ומהלכי-החיים, כל אדם שונה מחברו ורואה אחרת את הדברים מהמקום בו הוא נמצא.

ליצירת שינוי בצורת העבודה של העובדים אצלכם, תיאלצו לבדוק איך הם רואים את התנהלותם ומה גורם להם לפעול דווקא בצורה זו. ייתכן כי תופתעו לגלות שהעובד יוכל להיות יעיל ומוצלח יותר בעזרת שינוי קל בתנאי עבודתו, בצורת העבודה אותה ייעדתם לו או בהאצלת סמכות נוספת עבורו.

כשמתגלה קושי אצל העובד וכשאתם מרגישים שהוא "סוחב" את העבודה ולא נהנה בה, זה הזמן לשיחה אישית עם העובד. לצורך הבנת העובד, ידיעת מהם הדברים החביבים עליו ומה ייתן לו להרגיש מחובר יותר לעבודה, כדאי לבצע שיחות ישירות, באווירה נינוחה עם רצון להקשיב וללמוד אותו.

אבל קודם כל יש צורך בהכנה מוקדמת. 

יש להכין שאלות פתוחות שיתנו לעובד מרחב של דיבור ויכולת לבטא את עצמו מעבר לתשובות של כן ולא.

הכינו שאלות מנחות בהם תהיינה דוגמאות למצבים שונים כדי להבין את אופן החשיבה של האחר.

דוגמאות לשאלות כאלו הן:

1. איך ההרגשה שלך עם הנהלים החדשים וההנחיות השונות?

2. מה היה עוזר לך ונותן לך הרגשת שחרור בתפקיד שבו אתה מרגיש קושי?

3. מה ישפיע על ההרגשה שלך, אלו תנאים ישפרו אותה?

4. האם יש עובד אחר או גורם אחר בסביבת העבודה שמציק לך?

5. אלו התלבטויות יש לך?

6. האם יש קשיים במצב המשפחתי שגורמים לך לקושי בעבודה וכיצד נוכל להקל על זה?

חשוב לדאוג שהשיחות יעשו במקום נוח ושקט, וללא אנשי צוות אחרים שנכנסים ויוצאים.

כמנהלים, שבו נינוחים, היו נחמדים והראו נכונות להקשיב ולהבין. אל תדברו אתם, תנו לעובד לדבר ולהביע את עצמו כמה שיותר. נסו להבין מ"בין השורות" איך לנתב את השיחה למקומות הנכונים, וכשהעובד מפרט או מצביע על בעיה מסוימת, היו קשובים והראו רצון להבין ולעזור.

רצוי לרשום נקודות חשובות שעולות בשיחה ורעיונות להתמודדות או סילוק הקשיים.

אין חובה מצדכם לפתור את כל הבעיות שעולות בשיחה ולתת להם פתרון. השיחה האישית נועדה להיות שיחה להבנת הקושי ולהבהרתו. את המסקנות ודרכי הפעילות בהם בחרתם כדי לעזור לעובד, תוכלו להעלות בפגישה אחרת, נוספת שבה תתמקדו ב'תכל'ס', איך לבצע את השינוי ואיפה אתם יוצרים אותו.

בסיום השיחה האישית, סכמו את תוכנה, שתפו עם העובד את מה שהבנתם ממנו, את הקשיים אותם העלה וספרו לו מה הן הציפיות להמשך. הבהירו לו כי תשתדלו לעזור לו, שתחשבו על דרכים לפתרון הבעיות ותחזרו אליו עם המסקנות.

לסיכום:

הכי חשוב, להיות תמיד קשובים וערניים לרגשות העובדים שלכם. אל תחכו שהם יצעקו "הצילו" או יאבדו את ההנאה בעבודה. לפעמים, אוזן קשבת היא צעד קטן בדרך לשינוי גדול.

בהצלחה!

התכונות החשובות ביותר אצל העובד שלך

מאת: לימור שטרן.

מחקרים מוכיחים שמנהלים מחפשים אצל העובדים שלהם את היכולת לנהל דפוסי-חשיבה.

כאשר יש בעובד שלפניכם את היכולת הזאת, זה יגדיל את הסיכויים שלו בעיניכם.

מהו ניהול דפוס חשיבה? התשובה: ניהול והכוונה נכונים של כלל המחשבות, האמונות ותפיסות העולם שמוטמעות בבני האדם. יכולת זאת, נתפסת אצל רוב המנהלים כיכולת מועדפת אותה ירצו לראות אצל העובד שלהם.

1. במקום הראשון מבין התכונות ומה שנחשבת כתכונה הרצויה ביותר לעובד היא המחויבות. מתוך מאות המעסיקים שנדגמו בסקר, עולה כי רובם חושבים שמחויבות זאת התכונה החשובה ביותר אצל העובד שלהם. עובד שמרגיש מחויב לעבודתו, ייתן את כולו ויעבוד עם "כל הנשמה". התוצאות לעבודה כזאת יהיו דומות ויפיקו הצלחה רבה. עובד בעל מחויבות אישית, ישקיע בעבודה, יהיה אכפתי וקשוב לצוות ולהתנהלות העסק ויקריב מעצמו למען העסק. עובד שכזה ינהל תקשורת איכותית ובונה עם הסובבים אותו ויתרום רבות לעסק גם בתחומים שלא בתחום האחריות שלו.

מעסיק: תוכל לבדוק מחויבות אישית אצל מועמד פוטנציאלי בשאלות מכוונות על מקום עבודתו הקודם. שאלות כמו: מהו מקום עבודה בשבילו ועד כמה מוכן לתת מעצמו בשעת הצורך. לפי תשובות המרואיין ועברו תוכל ללמוד (לא באופן אבסולוטי, יש דברים שמגלים רק בעבודה המעשית), האם יש למועמד שרוצה להיות העובד שלך את התכונה החשובה כל כך.

2. תכונה אטרקטיבית נוספת שתרצו שיהיה לעובד שלכם היא אחריות אישית. אלו עובדים שמרגישים אחריות אישית כלפי מקום העבודה שלהם ולכן כשיצוצו בעיות בעסק או משבר פתאומי הם יעשו הכול, גם על חשבון הזמן הפרטי שלהם כדי לפתור את הבעיות ולשפר את המצב.

איך תוכל לברר אם היושב לפניך, נוטל אחריות אישית? שאל אותו שאלות על מקומות העבודה שעבד בהם, כוון אותו לספר לך כיצד פתר בעיות שעלו ושאל אותו באופן תיאורטי על "מה יקרה אם" בליווי סיטואציה המתאימה לעסק שלך

3. התכונה השלישית שהתגלתה במחקרים שונים היא גמישות מחשבתית ומעשית. זוהי היכולת של העובד לתמרן ולהתמודד מול סיטואציות שונות שמתרחשות. לפתור בעיות פתאומיות, לעמוד באתגרים ולהתנהל נכון גם שיש שינוי בנהלים, ויחד עם זאת לשמור על קור רוח וגישה חיובית ומרגיעה.

על מנת לבחון את המועמד האם ניחן בגמישות? תוכל לתאר בפניו נהלים מסוימים ולשאול אותו תוך מתן דוגמא מה יעשה באם הנוהל ישתנה בתנאים מסוימים ולא צפויים.

4. תכונה נוספת ומאוד חשובה: יושר ואמינות. תכונה זאת נותנת לבוס "לישון טוב בלילה".

כשיש עובד שאפשר לסמוך עליו בעיניים עצומות ולהאמין בו, הדבר משרה תחושת ביטחון שהעסק בידיים טובות.

האמינות תורמת ליצירת יחסי עבודה טובים ואת מקום העבודה לסביבה שנעים להיות בה.

תוכל לנסות לבדוק את יושרו ואמינותו של המועמד, בעיקר, בפניה למקומות עבודה אחרים שעבד בהם או אנשים שמכירים אותו באופן אישי.

5. כנות. תכונה שהיא חשובה מאוד על מנת שהעסק יתנהל כראוי. כשהעובד כן ומשתף את מה שהוא חושב, סביר להניח כי יהיה קל יותר להסתדר עימו. עובד שאינו "מדבר" עם סביבת העבודה שלו ומנסה "להחביא" דברים, יכול לגרום לתחושת מתח בסביבתו. כנות, קשה לבדוק מראש, אך ניתן לנסות ו"להרגיש" את זה בצורת הדיבור של המרואיין (קחו בחשבון שהוא מתרגש ומרגיש קצת לא בנוח), את פתיחותו לספר על עצמו ומקומות עבודה קודמים שעבד בהם.

בעלי עסק! אנא זכרו שתמיד יכולות להיות הפתעות: חלק מהעובדים שלכם שלא ממש האמנתם בהם בהתחלה יכולים להתגלות כמוצלחים ואמינים ואלו שהיית בטוח בכישרונם, פשוט לא יספקו את ה"סחורה".

חשוב לעקוב אחרי התקדמות העובדים להיות איתם בשטח, ולהראות דוגמא חיה לתכונות שחשובות כל כך להצלחת העסק שלכם.

כיצד לתגמל את העובדים בעסקים קטנים ובינוניים? חלק ב'

מאת: כתבת "הטורבו העסקי".

בחלקו הראשון של המאמר הבאנו דוגמאות לדרכים שבהן ניתן לתגמל את העובדים, אשר הנן תמריצים כלכליים לא "כבדים" ובנוסף הנן מהנות ומהוות מוקד לשבירת שגרה של שבוע העבודה, להלן מקבץ נוסף של דוגמאות:

1. פינת הילדים.

כמה מהעובדים שלכם הם הורים לילדים? כמה פעמים שמעתם מהם את התירוץ שהם איחרו כי לא היה להם עם מי להשאיר את הילד החולה בבוקר? או שהם איחרו כי התעכבו בלהוריד את הילדים בגן? משרד עורכי דין צעיר הפתיע את עובדיו בכך שאפשר להם להביא את ילדיהם הקטנים (גילאי שנה – שנתיים) עמם למשרד פעמיים בשבוע. המשרד הרוויח הורים רגועים יותר שיכולים לעשות את עבודתם לאורך כל היום, וההורים הרוויחו מההרגשה שהם מספיקים לראות את ילדיהם לפני שהם נרדמים בסופו של כל יום עבודה.

2. מסיבת סופ"ש.

ברשת למוצרי-טיפוח הוחלט כי במשרדים הראשיים בכל סוף שבוע, אחד העובדים יציע מקום מפגש, וכל עובדי החברה ייפגשו שם ל"האפי האוור" בתום שבוע עבודה , ביום חמישי בערב. הנוכחות בערבים האלו הייתה כמובן ללא חובת הגעה, אך מנהלי החברה הופתעו לגלות כי כל העובדים מגיעים ומתייצבים מדי שבוע בשבוע, ללא "הברזות". הסיבה? פינת ההווי החברתי הפכה להיות הדבר שהעובדים דיברו עליו וחיכו לו מדי שבוע, אולי אף כל השבוע.

3. ה פ ת ע ה !

תפתיעו את העובדים שלכם. בחברת שיווק טלפונית המונה כ-15 עובדים, מתוכם כ-10 נציגי שירות לקוחות ושיווק טלפוני, החליטו לצ'פר את העובדים שלהם באופן ייחודי. אחת לשבוע, ליד שולחנו של אחד העובדים הופיעה מעטפה, ובה הוא התבקש להגיע לשולחן של עובד אחר. גם שם חיכתה מעטפה שהפנתה לשולחן של עובד שלישי. אף אחד מהעובדים לא ידע מי יקבל באותו שבוע את המעטפה, וגם לא מי השניים האחרים שהמעטפה תפנה אליהם. אותם 3 עובדים היו ניגשים לפינת "ההגרלה" שבה הייתה קופסא ובתוכה הפתק של העובד שזכה. העובד שזכה כל פעם זכה במשהו שונה: פעם בארוחת בוקר, פעם בשובר זוגי לסרט וכו'.

כך, באמצעות תגמול סמלי לחלוטין, מנהלי החברה הצליחו לגרום לעניין מתחדש מאליו כל שבוע במקום העבודה.

העובדה שהעובדים לא ידעו "אצל מי תיפול המעטפה" וגם לא מי יזכה בגורל הסופי, השאירה את כולם מחכים "על הקצה" בציפייה למעטפה הבאה.

לסיכום:

ישנם רעיונות מוצלחים מאוד שאת רובם ניתן ליישם ללא עלות כלכלית חריגה מתקציב ניהול העסק השוטף. אם אתם בעלי עסק קטן ובינוני, זכרו שהיתרון שלכם אל מול החברות הגדולות הוא הייחודיות והאינטימיות שאתם יכולים לספק לעובדים, מה שלא היו מקבלים בחברות גדולות.

שאלו את עצמכם מהו הצורך הגדול ביותר שהעובדים שלכם צריכים? זה יעזור לכם להחליט כיצד תוכלו "לצ'פר" אותם.

כיצד לתגמל את העובדים בעסקים קטנים ובינוניים? חלק א'

מאת: כתבת "הטורבו העסקי".

עסקים קטנים מתמודדים עם קושי גדול ומרכזי. מצד אחד, עובדים מצטיינים יש לתגמל כך שיהיו מרוצים, וירצו להישאר בעסק הקטן ולא לעבור למתחרים או לחילופין לעסק גדול יותר, שיכול לפתות אותם בתנאים כלכליים משופרים יותר.

מצד שני, התקציב של אותם עסקים קטנים המוקדש לתגמול עובדים, הוא בדרך כלל לא גדול. כמו כן, בעסקים הללו, התקציב נמדד על קוצו של יוד כשכל שקל יכול להשפיע על היציבות הכלכלית.

אז מה עושים? כיצד ניתן לתמרץ ולתגמל את העובדים, גם כאשר אין אפשרות לפנות לתמריצים כלכליים כגון העלאה בשכר או מענק כלכלי חד פעמי בגובה ניכר?

מסתבר שיש פתרון, והוא אפילו מעניין. במקום לחשוב מה חברות קטנות לא יכולות להעניק לעובדים שלהם, נסו לחשוב מה אתם כעסק קטן כן יכולים להרשות לעצמכם, ושלא היה ישים בחברה גדולה עם מאות עובדים, פשוט בגלל שבהיקף קטן זו הוצאה רלוונטית ובהיקף גדול יותר- לא משתלמת בעליל.

לפניכם מספר רעיונות שיכולים לגרום לעובדים שלכם לחייך כשהם חושבים על מקום העבודה המפנק שלהם:

1. מרכיב חשוב שבעלי עסק קטן יכולים להוסיף לתנאי העבודה של העובדים שהם הוא  בראש ובראשונה – גמישות.

כל מעביד שואף ששעות העבודה של העובדים בעסק שלו יהיה קבוע ומסודר. אך, הרבה עובדים יעריכו זאת, ויראו בכך יתרון אם מקום העבודה שלהם ייתן להם גמישות במסגרת השעות, כך שיוכלו לעשות את אותה העבודה, אך "בתנאים שלהם", דהיינו בשעות עבודה שנוחות להם יותר, ואם אפשר- גם במקומות שנוח להם יותר.

לדוגמא: חברת מתכנתים אשר מעסיקה כ-10 עובדים במשרה מלאה, אך מאפשרת לעובדיה לעבוד בשעות שנוחות להם, בכמות שבועית שהוסכמה מראש, והעובדים מנהלים את סדר היום שלהם כרצונם. הם יכולים לעבוד ביום אחד שעה, שעתיים או אפילו לא לעבוד כלל, בתנאי שישלימו את מכסת השעות שנקבעה להם. ובנוסף, עובדי החברה יכולים לקחת את המחשב הנייד שלהם ולעבוד מכל מקום שהוא. כן, גם מחוף הים.

2. העבודה היא הבית השני שלי. אחד המרכיבים בהפיכת מקום העבודה למקום שבו העובדים שלך ירצו להיות בו, היא לגרום להם להרגיש בו בבית.

רעיונות שיכולים לעזור לכך הם, למשל, להראות גמישות בקוד הלבוש.

האם העובדים שלך נאלצים ללבוש חליפות למשרד, או שבחדר העבודה שלהם הם יכולים להסתובב עם גרביים וכפכפים? תוכלו לייעד חדר במשרד שיהיה "חדר טלוויזיה" וכל עובד יוכל להיכנס לשם, כראות עיניו, אפילו עד שעתיים ביום.

לכאורה: זהו זמן עבודה לא מנוצל עבור המעביד. אך, אם תיקחו בחשבון את כמות הזמן שהעובדים שלכם מקדישים לבדיקת הפרופילים שלהם ברשתות החברתיות ולשיחות רנדומליות בטלפון עם חברים ובני משפחה, אתם אפילו יוצאים נשכרים מה"הפסד" של שתי שעות העבודה המרוכזות האלו, ומרוויחים עובדים נינוחים ומרוצים יותר.

3. אוהבים לשחק בטלפון? עשו זאת עם ברכת העבודה. חברת טכנולוגיה צעירה החליטה לספק לכל העובדים במשרד טלפונים חכמים. לכל העובדים במשרד כאחד, ללא קשר לדרג תפקידם או לוותק שלהם בחברה. צעד זה יצר אצל העובדים את התחושה ש"סומכים עליהם" כבר מיומם הראשון בתפקיד. בנוסף, הטלפונים החכמים נוטים לגרום לנו, כאנשים, לצבור בתוכם טונות של מידע אישי. תמונות של הילדים? תמונות החופשה האחרונה ביוון? סלפי מטופש שלנו בחוף הים? הקליפים שאהבנו משנות השמונים? הכל נמצא שם, על המכשיר הקטן הזה.

הטלפונים הנ"ל גורמים לתחושת "שייכות" כה חזקה עליהם, שהעובדים שלכם יחשבו פעמיים אם ברצונם להיפרד מכם, היות וזה אומר גם להיפרד מהטלפון האהוב.

דוגמאות נוספות והמשך המאמר, בחלק ב'.

לעסקים קטנים ובינוניים צרכים שונים משל "אחיהם" – העסקים הגדולים. חברה שיש בה 1,000 עובדים, וחברה שיש בה 10 עובדים, אינן נתקלות באותן סיטואציות הקשורות לכוח האדם.

בעסקים גדולים, לרוב לדרג ההנהלתי, אין נגיעה אישית ויומיומית עם הצוות הזוטר העובד בעבודת היומיום ולרוב הם גם לא מכירים את הבעיות שלקוחות יעלו. כמו כן, בחברות גדולות עולה בדרך כלל צורך באגף כוח אדם שימיין את העובדים הנכנסים והעוזבים, וידאג לפעילויות רווחה שונות ובאופן כללי לניהול המשאב היקר: כוח האדם הזה, שמפעיל את העסק, הלכה למעשה.

לעומתם, הרי שבאופן טבעי יותר בעסק קטן כולם מכירים את כולם. סביר גם שכל העובדים מוינו על ידי מנהל העסק, ואין אגף של ניהול כוח אדם. ברוב המקרים כל עניין הטיפול בכוח האדם מוטל על מנהל העסק. לדבר חסרונות רבים. למשל: היה ואחד העובדים חולה, ואין ביכולתו למלא את תפקידו כרגע, הנטל למציאת עובד חלופי לאותו יום / שבוע מוטל על המנהל, ובאחריותו לבדוק את העובד החלופי ואת שביעות רצונו מתפקודו.

בנוסף, כאשר עובד עוזב / מתקדם בתפקידו ויש למצוא עובד חדש, על המנהל לדאוג לפרסם מודעה, למיין את כל מבול קורות החיים שזורמים אליו, לעבור מועמד אחר מועמד בראיונות ארוכים ומתישים שבסופם הוא צריך לקבל את ההחלטה מי יתאים לתפקיד ומי לא. כמובן שיש גם טעויות, כגון: עובדים שנראו מתאימים בהתחלה, אך נשרו מיד עם תחילת שבוע העבודה הראשון שלהם.

בנוסף, בעסקים קטנים לרוב אין מערכת שתמדוד את תפוקת העובד, את התמריצים שקיבל ואת "עמידותו" בחברה לאורך זמן.

ישנם כלים רבים לטיפוח משאב כוח האדם בעסקים קטנים, ניתן לשכור חברה חיצונית שתיתן מענה בתחום משאבי-האנוש לארגון, כגון: חברה חיצונית למיון ואבחון קורות חיים, ניתן לרכוש מערכת ממוחשבת שתנהל את ההיעדרויות והחיסורים של עובדים מול אבחנה ברמת התפוקה שלהם בפועל, ועוד. לרוב פתרונות אלו יהיו יקרים יחסית עבור העסק הקטן הממוצע.

לכל הפחות, ישנו צעד אחד שכל בעל עסק קטן כדאי שישקול, והוא: לייעד עובד אחד בעסק שלכם, שזו תהיה מומחיותו.

היתרונות שיצמחו מתהליך של למידה מה"גדולים" הם:

1. מיקוד. כל נטל חיפוש / אבחון / מיון עובדים חדשים "יורד" מכתפיו של המנהל ומועבר לאדם שזו מומחיותו ובזה כוחו.

2. "פנים" עבור העובדים. כאשר יש בחברה, קטנה או גדולה, אדם האחראי על משאבי האנוש, העובדים חשים שיש להם "כתובת". הרבה פעמים עובדים בחברה קטנה, מעוניינים לדבר על תנאי-ההעסקה שלהם או על קשיים שהתגלו בעת ביצוע תפקידם ולעתים המחשבה על "פניה למנהל הגדול" מרתיעה. עצם העסקתו של עובד האחראי על משאבי-האנוש, נוצרת "תת-סמכות" למנהל, שיכולה לטפל בבעיות האישיות של העובדים ולעדכן את המנהל, רק כאשר מדובר בדבר שפוגע בשטף העבודה ולא בכל בעיה קטנה.

3. מדידה. אדם שאחראי על משאבי האנוש יוכל לארגן לו מערכת מדידה (אפילו טבלת "אקסל" פשוטה המתעדכנת באופן יומיומי) על הגעה / חיסורי עובדים במהלך החודש, תפוקותיהם המקצועיות, תנאים סוציאליים שהשתנו, וכל דבר אחר הקשור לכך.

4. רווחה. כאשר יש בחברה אדם האמון על תפקוד כוח האדם בחברה הוא יוכל לבדוק את תנאי העובדים ולהציע הצעות לרווחתם, תוך בדיקת העלויות הכלכליות למעסיק.

לסיכום:

אפילו בחברת עסק קטן, כאשר יש עובד שאמון על תחום משאבי האנוש, תפקיד זה מוסר למעשה מכתפי המנהל המעסיק ועובר לידיים מקצועיות יותר. הרבה בעלי עסקים קטנים נוטים להשאיר תפקיד זה בידי המזכירה / מנהלת המשרד, אך למעשה, ככל שהתפקיד יינתן בידיים מקצועיות יותר (רצוי מאדם המגיע מתחום לימוד משאבי אנוש), כך יעילות התהליך תגדל.

האם כל עסק צריך לתגמל את העובדים שלו? וכיצד? 

מאת: כתבת "הטורבו העסקי".

פעמים רבות נשאלת השאלה האם יש צורך לתגמל את העובדים בעסק, וכיצד יש לעשות זאת באופן יעיל.

במאמר הבא נסקור מספר שיטות תגמול ונאבחן את יתרונותיהן מול חסרונותיהן. כך נשתדל להקל עליכם להחליט באיזו מהן כדאי לכם לבחור.

ראשית, מדוע לתגמל עובדים?

העובדים שלנו מגיעים לעבודה על מנת להתפרנס בצורה חומרית. יחד עם זאת, ישנם עוד צרכים של העובדים כמו הצורך בהכרה, הוקרה, יחסי אנוש מול המעבידים ומול הקולגות, עניין בתפקיד ומימוש עצמי. עבודה לרוב הינה דבר שגרתי ושוחק. בוודאו ובוודאי כשמדובר בעובדה שאופיה הוא "משרדי" ו"חד-גוני".

תגמול יוכל להיות כלי ארגוני שמכניס "עניין" למהלך העבודה ויש לו יתרונות לא מבוטלים, ביניהם ניתן למנות:

• טיפוח והגדלת המוטיבציה.
• שיפור מיומנות צוותיות, במידה ומדובר בתגמול קבוצתי.
• הגדלת הזדהות העובד מול מטרות ויעדי-הארגון.
• הגדלת תחושת ה"שייכות" של העובד לארגון.
• יצירת עניין בעבודה שגרתית ועידוד להצטיינות.

לצערנו, למרות שאלו הם יתרונות חשובים ויעילים עבור הארגון, לא תמיד ניתן להשיג אותם.

למעשה, מחקרים מוכיחים כי תגמול שניתן בצורה לא נכונה, אינו מעודד מוטיבציה כלל, ואם כבר הוא מעורר משהו אחר, בדרך כלל, מרמור מצד הקולגות מקרב עובדי-הארגון שלא קיבלו תגמול.

השאלה השנייה שצריכה להישאל היא: איזה תגמול כדאי להציע? האם להעדיף תגמול "הערכתי" או תגמול כספי? ואם התגמול הוא כספי, האם להעדיף מתן בונוס כספי בשכר, או לתת שובר מתנה כלשהו (ארוחה במסעדה יוקרתית / סוף שבוע במלון / דיל טיסה משפחתי ליעד לא יקר, אך אטרקטיבי, וכו').

נדגיש כי רצוי שנפריד בין תמריץ כספי שמקובע בשכר ושניתן לעובד לאחר כך וכך חודשי עבודה, לעומת תמריץ שניתן לפי שיקול דעתו הבלעדי של המעסיק, תמריץ שאינו מקובע בחוזה וניתן מפעם לפעם לפי מדדי-תפוקה שעמד בהם העובד.

החיסרון העיקרי שקיים בשיטת התמריץ המעוגן בחוזה הוא שהוא אינו נתפס באמת כתמריץ.

העובדים מודעים לכך שהם אמורים לקבל את סכום הכסף הזה, בין אם יתאמצו להיות "טובים", ובין אם לאו.

מכאן, שהתגמול הנ"ל איננו מעודד לא מוטיבציה ולא שום יתרון אחר מהיתרונות שפורטו מעלה.

לפיכך, נעדיף שלא לתת תמריץ מסוג זה כלל, או במידה וזהו תמריץ המקובל במשק (למשל בענף ההיי-טק, שם יש הטבות שכר שמקובלות בענף וחברה כזו לא תרצה לחרוג מהנורמה מחשש למרמור עובדים ועריקה למתחרים) לא נתייחס אליו כאל תמריץ.

התמריצים היעילים יותר הם אלו שמגיעים לעובדים לפי שיקול הדעת הבלעדי של הממונה הישיר.

תמריצים אלו אינם קבועים בחוזה, ויש באפשרותם לייצר לעובדים שלנו "תחרות להצטיינות".

התמריצים האלו יכולים להגיע עקב הגעה ליעד מסוים של תפוקה, כלומר: עמידה ביעדים שנקבעו על ידי המנהלים באותו חודש/ רבעון/ שנה, או כתגמול "הוקרה" על פעילות יוצאת דופן ו"הגדלת ראש" שהיא "מעבר למצופה בתפקיד".

שירות לקוחות: כיצד נוכל להפוך אותו לחוויה?

מאת: כתבת "הטורבו העסקי"

כל עסק, נשען על לקוחות שמגיעים אליו. אם הלקוחות שהגיעו אליכם, לא יאהבו את השירות שתתנו להם, הם לא יחזרו, ואף ימליצו לחבריהם להימנע מכם.

אז איך עושים זאת? איך יוצרים שירות לקוחות שהוא חוויה ללקוח?

ראשית, נבין ששירות לקוחות הוא פרמטר שנגזר מכמה משתנים: מקצועיות נותן השירות, אדיבות נותן השירות ותנאי הסביבה.

1. מקצועיות

זהו פרמטר שנמצא לגמרי בשליטתכם. עד כמה אתם מקצועיים, האם אתם הם אלו שמטפלים בלקוחות בחברה שלכם, או שיש לכם נציגי שירות לקוחות שעושים זאת עבורכם? האם הנציגים שלכם מיומנים ו"שולטים בחומר" ובאמת יכולים לטפל בבעיות שיצוצו באופן עצמאי או שהם צריכים להתייעץ אתכם בכל דבר ועניין? חשוב שתבינו שככל שהאדם שמטפל בלקוחות יותר מקצועי ובעל ידע, כך הלקוחות יעריכו אותו יותר. בנוסף, נציג מיומן, יוכל תמיד להמליץ על מוצר / שירות נלווה למוצר / שירות אשר אותו אתם מוכרים, ובכך גם לחזק אצל הלקוחות את האמון במקצועיות שלו, וגם להגדיל את המכירות.

מקצועיות נמדדת גם ברמת זריזות הביצוע בבקשה של לקוח והיכולת למצוא את הפתרון המתאים לבעיות שיועלו על ידו.

2. אדיבות

אדיבות היא פרמטר חשוב מאין כמוהו בשירות.

האם הייתם חוזרים למקום מסוים לו קיבל/ה את פניכם נציג/ת מכירות עייפ/ה, ועל פניו/פניה מבע של "שיסתיים היום הזה כבר", האם הייתם חוזרים למקום בו נציג שירות התעלם מכם בעודו מקבל שיחת טלפון. או חלילה מקום בו נציג צעק עליכם?

חיוך, הבנה, סבלנות ותקתקניות אלו תכונות שהלקוחות מפרשים כאדיבות, וירצו לחזור למקום בו חשו אדיבות שכזו.

גם אם מערך שירות הלקוחות שלכם מתבצע באינטרנט / טלפון באופן וירטואלי מול הלקוחות, עדיין האדיבות נמדדת במהירות הטיפול בהזמנה ובמשלוח של הלקוח, ואם יצר עמכם קשר דרך אתר האינטרנט – מהירות המענה וההיענות לבקשה של הלקוח.

3. תנאי הסביבה

כמה פעמים קרה לכם שחיכיתם, פיזית, בתור לאנשהו, כמה פעמים התעייפתם במהלך ההמתנה בתור והתעצבנתם כאשר נראה לכם שהנציג/ה אשר אמור/ה לקבל את פניכם נדמה שעוסק/ת במשהו אחר שאינו קשור לעבודה, כמה פעמים המתנתם בטלפון לקבלת מענה אנושי מנציג? וכמה פעמים טורטרתם על ידי מענה ממוחשב של "הקש כאן, כאן, כאן וכאן, ואם אפשר גם כאן, כאן וכאן…", על מנת לקבל נציג? המתנה ממושכת גורמת לתסכול אצל הלקוחות.

גם אם תהיו אדיבים ומקצועיים מאוד עדיין תוכלו לקבל "ריקושטים" מהלקוחות , בגלל זמן ההמתנה הארוך.

זמן ההמתנה הוא רק דוגמא אחת לפרמטר של תנאי הסביבה.

אז, האם חם אצלכם בחנות, האם התאורה לא נעימה, האם האזור בו העסק שלכם נמצא בעייתי למציאה במפות / אזור ללא חניה כלל? ישנם אלמנטים, שלא משנה עד כמה אדיבים ומקצועיים תהיו, עדיין יהיו מחוץ לשליטתכם, וש"יעצבנו" את הלקוחות. החדשות הטובות: לקוחות זוכרים פחות את הפרמטר הזה, ככל ששאר 2 הפרמטרים חיוביים יותר בעיניהם. כלומר- כאשר אדיבות ומקצועיות השירות היו טובות, לקוחות נטו לשכוח את תנאי-הסביבה הבעייתיים במידה והיו כאלה.

לסיכום:

ככל שנבין שהעסק שלנו תלוי על שביעות הרצון של הלקוחות שמגיעים אליו, ונשתדל להעביר את הידע של העובדים שלנו שהינם נציגינו אל מול הלקוחות, ונוודא שהם נותנים שירות אדיב, וברמת האפשר נשתדל לספק תנאי סביבה הולמים (כיסאות בלובי המתנה / חניה פרטית ללקוחות ופתרונות אחרים), כך נבטיח את שביעות הרצון של הלקוחות שלנו, היות ודאגנו להם לחוויית שירות לקוח.

רוצה ארגון שהוא 'צ'אמפיון'? הפוך אותו לארגון לומד!

מאת: מאיר יעקב, יועץ לפיתוח ארגוני, מנכ"ל 'צוות אופטימום'.

אז נכון, הביטוי "ארגון לומד" נשמע מעט מנוכר ובינינו, תמיד יש דברים מעט יותר חשובים על הראש, כמו…

– הנפקה?

– התקנת קו ייצור חדש?

– הוצאת אב טיפוס?

– השקת קו מוצרים חדש?

ואחרי כל המאמץ שהושקע (בהנפקה, בהשקת קו המוצרים החדש וכו'), למי יש כוח לעצור, להתבונן אחורה וללמוד? הרי כרגע נדרש מאמץ מרוכז לתמוך בשלב הבא, אז 'ברוך שפטרנו' ו… הלאה, לפרויקט הבא.

לא! זה הזמן לעצור פשוט לעצור!

כל אחד מהאירועים הנ"ל יכול להוות הזדמנות נדירה ויקרה מפז, על מנת ללמוד דברים קריטיים שיקפיצו את ביצועי היחידה שתחתיך לפחות מדרגה אחת גבוה יותר.

שום בית ספר לניהול איננו מסוגל לייצר חוויה לימודית בהיקפים דומים ובהתאמה כל כך מדויקת לסביבה הארגונית ולאתגרים הספציפיים שלך.

אילו דברים ניתן וחשוב ללמוד מכל מעגל פעילות שכזה?

1. למידה ספציפית, למידה על ובתחום הנושא הספציפי בו עסקתם:

–           זיהוי וליטוש הנתיב הקריטי.

–           זיהוי ה'בייסיקס' של התהליך. איתור הצמתים הקריטיות והטיפול באבני הדרך העיקריות לאורך התהליך.

–           זיהוי של כל הסוגיות הרגישות לאורך שלבי התהליך הדורשות 'טיפול מיוחד' – סוגיות פוליטיות, תכנוניות וערכיות.

אם כבר כבשת פעם אחת את הנתיב, על כל המורכבויות שלו, זה יהיה בזבוז משווע שלא לשמר אותו כפורמט מובנה ומוכן לקראת הפעמים הבאות.

2. למידה פורמלית, עקרונית, מצבור התובנות והלקחים העקרוניים שנחשפתם אליהם ואשר ניתן ורצוי להטמיע לתוך המערכת, לתוך תהליכי העבודה השוטפת:

–           איך אנחנו חושבים, מקבלים החלטות ונערכים לפעולה.

–           איך אנחנו פועלים ביחד ובמקביל.

3. מיפוי של החוזקות/ חולשות:

זיהוי המנועים ומקורות הכוח ולעומתם איתור ה"לקונות", החולשות, נקודות התורפה. זאת על מנת לעשות מצד אחד אופטימיזציה במיצוי הכוח, ומצד שני 'השלמת חוסרים'.

הכלי המרכזי: תחקיר

מתי לתחקר?

1. בתום כל שלב קריטי, בתום כל 'חוליה' בשרשרת של התהליך. תמיד נוכל לשפר את החוליה הבאה בתהליך אם הפקנו לקחים מהחוליה הנוכחית.
2. בתום התהליך כולו, על מנת לאפשר תחקור ממעוף הציפור על התמונה כולה, על כל המורכבויות שלה.

עם מי?

עם כל מי שהיה מעורב בתהליך בשלביו השונים. בכל רמה, בכל שלב התרחשו ככל הנראה תהליכים בעלי פוטנציאל להניב תוצאות.

– "…אבל למה? הרי כולם היו שם, כולם 'חיו' את שהתרחש?.."

– בגלל ה'רשומון', בגלל שכל אחד ראה את הסיטואציה מזווית מעט שונה וכל אחד ללא ספק הבין ופרש אותה מעט אחרת. כל אחד מן הסתם ניסח לעצמו לקחים ותובנות בהתאם לדרך בה פרש לעצמו את שהתרחש. רק תחקיר משותף יוכל לצרף ולאסוף את כל חלקי הפאזל לכלל תמונה אחת שלמה ומקיפה.

לסיכום:

התנאי להצלחה ארוכת טווח: אימוץ הגישה ששום דבר לא נגמר בטרם תוחקר.

כיצד תקיימו ישיבת צוות נכונה: ישיבת צוות ראויה בעסקים קטנים ובינוניים

מאת: דינה קידר, מומחית לייעוץ ארגוני ואימון אישי.

בעסק קטן ובינוני יש כמה כללים חשובים ביותר לישיבות צוות או תהליך קבלת החלטות שיתרמו לייעול התהליכים של העסק:

1. לא לקיים את ישיבת צוות לחינם:

אם עדיין לא מתקיימות ישיבות צוות בחברה, אז לא בטוח שכלל יש בהם צורך. אם כבר מתקיימות ישיבות צוות, חייבים להעריך מפעם לפעם את תרומתן. תרומה ישירה משמעותה קידום העבודה באמצעות הדרכה וקבלת החלטות ותרומה עקיפה יכולה להיות קידום רמת הידע או הקשרים הבינאישיים בין משתתפי החברה או העסק.

2. המשתתפים:

רצוי מאוד שבישיבה ישתתפו אנשים רלוונטיים, היכולים לתרום או לקבל תרומה באופן משמעותי על ידי ההשתתפות. ישיבה בה משתתפים למעלה מ-12 משתתפים נחשבת לקשה לניהול ופחות אפקטיבית. מבחינת החברה או העסק רצוי לשמור על מאזן תקין בין זמן עבודה לזמן ההשתתפות בישיבה.

3. מבנה הישיבה:

הישיבה עצמה צריכה להיות מחולקת לשלושה חלקים: פתיחה, גוף הישיבה וסיכומה. האדם שזימן את הישיבה או מישהו שממונה עליה מטעמו צריך לפתוח את הישיבה ולהציג את הדברים. להגדיר את מטרותיה, את סדר האירועים בישיבה (מה הולך לקרות), את בעלי התפקידים.

בסוף הישיבה כדאי שאותו אדם שמנהל את הישיבה יסכם בקצרה את מה שהיה. מבחינת סדר העלאת הנושאים לדיון, כדאי להעלות ראשון את הנושא המרכזי של הישיבה.

4. כללי התנהגות ברורים במהלך הישיבה:

יש כמובן כללי התנהגות ברורים במהלך הישיבה. אחד הדברים האקוטיים לעשות בעת ישיבה אפקטיבית הוא לסגור את המכשירים הסלולאריים ולדאוג שלא יהיו זמינים עבור משתתפי-הישיבה.

יש לשמור על "תרבות דיון". ולקבוע כללי התנהגות לזמן הישיבה. כדאי גם לציין אותם בתחילתה. במקביל, יש לשמור על כמה כללי-בסיס במהלך ישיבות והן: על כל דובר לשמור על מסגרת זמן סבירה שנגזרת מסדר יומו, יש לשמור על כבוד הדוברים, לא לנהל שיחות פרטיות או להעיר הערות פוגעות.

אם עומדות להתקבל החלטות חשובות בזמן הישיבה יש להסביר מראש ובצורה ברורה איך יתקבלו ההחלטות.

חשוב לשמור על מיקוד הישיבה.

חשוב מאד לשמור על דינמיקה חיובית ומיקוד בנושאים שלשמם התכנסה הישיבה. אם הנושאים שלשמה יתכנסה הישיבה תופסים תפנית, מומלץ מאד לעצור את הדיון ולהעביר את הנושא שעלה, במידה והוא חשוב ,לדיון במסגרת אחרת.

5. חשיבות איכותו ודמותו של מנהל הישיבה ושמירה על פרוטוקול הישיבה:

אחד התפקידים הכי חשובים בישיבה הוא מנהל הישיבה שביכולתו לקבוע את איכות הישיבה. מנהל הישיבה יקבע את מהלכה. כמוג ם, במידה רבה, את תוצאותיה.

אחד הדברים הכי קריטיים הוא פרוטוקול הישיבה. פרוטוקול הישיבה צריך להיות קצר וממוקד ויכלול בפתיח את התאריך ואת שמות המשתתפים בה, ובגוף הפרוטוקול ירשמו הנושאים שידונו ככותרות, ההחלטות שהתקבלו והאחראים לביצוע כל פעולה.

ישיבות הינן כלי עבודה חשוב מפני שהן מאפשרות מפגש בין אנשים שיכולים לייצר ביחד מה שלא יוכלו לייצר בנפרד.

עובדים רבים מבלים חלק משמעותי ביותר מזמן העבודה שלהם בישיבות, וככל שמתקדמים בקריירה, פרופורציית הזמן המוקדש לישיבות רק עולה.

מסיבה זו כל כך חשוב שזמן הישיבות יהיה משמעותי, יעיל ואפקטיבי.

טאצ' עליז למשרד שיעיז    

מאת: כתבת "הטורבו העסקי"

במאמרים קודמים דיברנו כאן על חשיבות פינת העובדים בעסק. עובדים שנמצאים במקום נעים, רוצים לשהות בו ונותנים תפוקה מוצלחת יותר. אז, מה הופך חלל עבודה לנעים יותר?

אחד הרעיונות הוא לתת טאצ', מגע אישי לחלל העבודה.

כולנו אוהבים הומור, כך שדרך מעניינת ל"פלפל" את מרחב העבודה היא שימוש בשלטים מצחיקים. שלטים משעשעים שנמצאים במקומות לא שגרתיים, נותנים "קריצה" במהלך היומיום ונעים להתבונן בהם. עודדו את העובדים שלכם ליצור "תחרות סטיקרים", בו הם יהיו קופירייטרים ליום אחד והמטרה תהיה לרשת את המשרד בהודעות מצחיקות.

רעיון נוסף הוא להגדיר מרחב לביטוי אישי של העובדים. למשל: במשרד מסוים, היה קיר שהיה "תקוע" בחלל שלא היה ניתן לשנות את מיקום החדרים סביבו, כי מדובר בקיר תומך, הקשור ליסודות הבניין שלא ניתן לשבור אותו.

בהתחלה ניסו לפתור את "בעיית הקיר התקוע באמצע החלל" בעזרת צביעתו בצבעים לא שגרתיים.

יום אחד הגיעה עובדת חדשה למשרד, שבין תחביביה היה סריגה. והיא החליטה לסרוג "סוודר" לקיר. העובדים שלצידה בהתחלה עיקמו את האף למשמע הרעיון המוזר, אך בהמשך, כשראו את התוצאה הצבעונית, התלהבו ואף ביקשו ללמוד כיצד יוכלו אף הם להשתתף בסריגה.

כשפרויקט "הסוודר לקיר" נגמר, הוא היה צבעוני ומעניין ועובד אחר החליט ליצור ממנו "עץ משאלות". כל עובד היה יכול לגשת ל"עץ המשאלות" ולהדביק עליו פתק אנונימי שבו ביקש משאלה קטנה שתועיל לצוות העובדים. זה יכול היה להיות כל רעיון שהוא. דמיוני ("אני מבקש שיהיה גלגל ענק בלובי!") ופרקטי ("הלוואי שנצא ביום חמישי מוקדם יותר הביתה") כאחד.

בבת אחת, מאלמנט שתקוע בחלל ואין מה לעשות איתו, הקיר הפך להיות "המסמר" של העבודה. העובדים הדביקו עליו פתקים, הצטלמו לצידו, העלו את התמונות לרשתות החברתיות ושיתפו את הרעיון עם חבריהם. ככה, ללא השקעה כלכלית כלל, בעלי העסק הרוויחו עובדים מגובשים מחד וחלל עבודה מעוצב וייחודי מאידך.

הגיבוש מתחיל: דרכים מועילות לשבירת השגרה בעסק 

מאת: כתבת "הטורבו העסקי"

שגרה, שגרה, שגרה. כולנו מכירים את זה. סוף השבוע נגמר, מחר יום ראשון וצריך ללכת לעבודה. השעון המצלצל מעיר אותנו תמיד מוקדם מדי ואין כוח להיפרד לשלום מהשמיכה והכר ולקום לשבוע עבודה עמוס ומתיש. כשהגענו למשרד, נגיד שלום לאנשי הקבלה, וניכנס שוב, שפופי-ראש וגב לחדר העבודה שלנו – כי הרי עוד שבוע מתחיל.

שגרה שכזאת, יכולה להוביל לשעמום, ושעמום שאינו נפתר, יכול להביא לייאוש ולחוסר שביעות רצון ממקום העבודה. מעסיקים רבים "שוברים את הראש" כיצד ניתן להילחם בשגרה השבועית המאיימת, ולתת לעובדים תחושה קצת יותר "פלפלית" במהלך שבוע העבודה כדי להגביר את המוטיבציה שלהם.

ישנם הרבה דברים שכמעסיקים תוכלו לעשות על מנת לשבור את שגרת העסק שלכם.

תוכלו להוציא את העובדים שלכם ליום טיול או לסדנת גיבוש או לעוד אלף רעיונות שתוכלו למצוא בקלות בחיפוש באינטרנט. רוב האופציות האלו עולות כסף, וכמעסיקים, אנו נוטים לשאוף להוצאות כלכליות מעטות ככל האפשר. אז איך ניתן לשבור את שגרת העובדים, בלי להוציא הרבה כסף? לפניכם כמה רעיונות מעניינים:

1. מכירים את המשפט: מוחות רבים חושבים טוב יותר מאשר מוח אחד? נצלו את העובדים שלכם להבין אילו פעילויות יכולות לעניין אותם. הציעו "תחרות שבירת שגרה חודשית" שבה במהלך החודש העובדים יוכלו להציע רעיונות בתיבה אנונימית לפעילות שובר שגרה שתעניין אותם, אשר ערכה הכלכלי אינו עולה על 10 ש"ח. יכול להיות שבהתחלה העובדים שלכם לא ימצאו שום דבר שכזה, אך תופתעו לגלות שלקראת תאריך היעד של סוף התחרות העובדים שלכם יגלו יצירתיות מדהימה. כמובן שבסוף התחרות העובד שהציע את הרעיון שמתקבל "זוכה בפרס". זה יכול להיות פרס פשוט כארוחת בוקר זוגית במסעדה או אפילו זוג כרטיסים לסרט. תחרויות באופן כללי הן כלי מעניין להגברת מוטיבציה בצוות והגדלת יצירתיות.

2. אוהבים בעלי חיים? במקומות רבים, העובדים של העסק מגדלים חיות מחמד בביתם. אם אינכם סולדים מבעלי חיים, ייתכן ורעיון "הבא את חיית המחמד שלך למשרד" הוא בשבילכם. תוכלו להכריז על יום אחד שבו כל עובד יוכל להביא את חיית המחמד שלו לעבודה. צעד פשוט כזה, יגרום להרגשת "יום כיף" במשרד, וייתן לעובדים שלכם הרגשה שהם מגיעים הביתה, כשהם בעצם מגיעים לעבודה. אתם מרוויחים עובדים מרוצים, העובדים מרוויחים סיפוק, וזה לא עלה לכם במאום.

3. משחק "גמדים וענקים". חלקו את העובדים שלכם ל"גמדים" ו"ענקים". על הגמדים והענקים להחליף ביניהם מתנה קטנה שערכה לא עולה על 20 שקלים. אתגרו את העובדים שלכם למצוא מתנות שאינן עולות כסף, אך שהן יעילות עבור האדם אליו הן מיועדות. למשל אם קיבלתי "גמד" שאוהב גלידה, המתנה שלי אליו תהיה גלידה אישית עטופה עם ברכה, סתם כך באמצע היום. תוכלו גם להכריז שעל המתנות להיות תחת נושא משותף – למשל מיחזור, ושבסוף החודש תתקיים הגרלה בין כל זוגות הענקים והגמדים, והזוג שיעלה בהגרלה יזכה בפרס עבוד שני העובדים.

4. צרו אזור "ביטוי אישי" לעובדים שלכם בחלל המשרד. זה יכול להיות חלק מהקיר שתשימו עליו לוח מחיק גדול ובו העובדים יוכלו לפרוק מתחים על ידי ציור וקשקוש על הלוח. הם גם יכולים לשחק משחקים על הלוח כגון איקס עיגול או "נחש את הביטוי". תוכלו אפילו לצבוע חלק מהקיר בצורה של לוח כיתתי, ושים לידו בר עם גירים, ולתת לעובדים שלכם מקום בו יוכלו לפרוק את הרעיונות שלכם בצורה גרפית על הקיר. תופתעו לגלות כמה צעד כזה יכול להיות משמעותי עבור העובדים שלכם לשיפור האווירה בעסק ולהעלאת התפוקה בו.

המדריך: כך תבחרו עובדים "נכונים" לעסק שלכם

מאת: דינה קידר, מומחית בייעוץ עסקי ובאימון אישי.

מיון וקבלת עובדים לעסק קטן או בינוני נחשב לנושא מאד קריטי וחשוב בתפעולו היומיומי של העסק.

לפני שניגשים למלאכת בחירת עובד מתאים וראוי לתפקיד יש ליצור תיאור תפקיד כתוב ומדויק, או להסתמך כמובן על תפקיד קיים.

כאשר בידינו תיאור תפקיד מדויק לצד קורות החיים של המועמד אפשר לגשת למלאכת בחירת העובד המתאים.

מתיאור התפקיד אפשר להקיש על: יכולות ביצוע נדרשות, ידע וניסיון (ידע מעשי) נדרש, תכונות אישיות נדרשות.

בעלי עסק אשר מחפשים עובדים מחפשים למעשה חמישה דברים חשובים והם: אם מראיינים אדם למשרה שלוקח פרק זמן משמעותי ללמוד ולבצע אותה, נחפש אדם שקורות החיים שלו מצביעים על התמדה (יותר משנה או שנתיים במקום עבודה מסוים).

כאשר אנחנו רואים רצף של  יותר משלוש משרות אחרונות שבהן העובד לא התמיד, יש לכך בהחלט סיבה שנעוצה באישיות של האדם וביכולת להסתגל ולהתמיד או בכישוריו ויש לצפות שלא יתמיד גם בהמשך.

יכולת ביצוע נגזרות פעמים רבות מתכונות אישיות כמו: מוטיבציה, תחרותיות, רצון להצליח, ביטחון עצמי, יכולת להתמודד עם אי-הצלחה ויכולת להתמודד עם המשימה.

בריאיון עבודה נוכל לבדוק יכולות ביצוע על ידי חיפוש תשובות ספציפיות על הישגים ואופן התמודדות עם משימות.

כך נבחן תכונות חשובות ועיקריות של העובד לבחירה לתפקיד מסוים:

1. ידע וניסיון: ישנן משרות שדורשות היכרות מוקדמת עם תחום ידע. כאשר עובד שמגיע עם ידע מוקדם שחשוב לביצוע העבודה, תקופת ההכשרה שלו תהיה קצרה יותר והמעסיק יוכל לקטוף את הפירות מעבודתו תוך תקופה קצרה יותר. לעיתים יעדיף המעסיק עובד עם רמת ידע וניסיון נמוכים יותר. זאת משיקולי שכר או שהמעסיק מעדיף שהעובד ירכוש את הרגלי העבודה שלו במקום העבודה הנוכחי.
2. אישיות: לאישיות העובד יש להתייחס בשני היבטים חשובים, היבט העבודה והיבט ההלימה לעובדי החברה האחרים ולתרבות הארגונית הכללית. בהקשר של העבודה, תכונות האישיות הנדרשות נגזרות מן התפקיד.
3. אמינות: התכונה הבסיסית ביותר, שהיא מאוד קשה גם לבדיקה בשלב המיון, היא אמינות. כאן נבדוק עד כמה אנחנו יכולים לסמוך על אדם, האם הוא יעשה בצורה טובה את מה שאנחנו מבקשים ממנו, האם הוא ידווח בצורה מלאה וכמובן האם הוא יעמוד בלוח הזמנים שנקציב לו.
4. הלימה אישיותית: דבר אחרון, נצטרך לבחון את אישיות העובד בהקשר של הלימה אישיותית בין העובד לבין העובדים הנוספים שהוא יצטרך לעבוד עימם. לעתים הלימה מבחינת קצב אישי, רמת ההתייחסות לפרטים ועצמאות בתפקיד יקבעו את היכולת לעבוד ביחד ואת ההרגשה הטובה שתיווצר אצל שני הצדדים הרבה יותר ממשתנים אחרים שהם יותר "קשורי-תפקיד".

לסיכום: מה שעוזר לנו לבחור עובד מתאים הוא התמקדות בעובדות (כישורים, ניסיון, תכונות) ודברים "רכים" יותר שיוצרים אווירה בין-אישית נעימה בעבודה (התאמה מבחינת אישיות, רקע, קצב אישי, דייקנות, ורמת מידת כניסה לפרטים).

אם אתם מוכשרים בנושא בחירת עובדים ועשיתם זאת בעבר בהצלחה, ואתם יודעים איך לנהל ריאיון כדי להפיק את המידע הרלוונטי, אז תמנו את עצמכם לתפקיד בחירת העובדים בעסק הקטן או הבינוני ואם לא אז אל תהססו לפנות למומחים בעניין. כדאי שתזכרו כי בחירת עובדים מתאימים היא תנאי חשוב בהצלחת העסק.